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1、燃气控股副总赵金峰访谈纪录日期：2003年8月18日星期一人员：赵金峰；张京；谢鹏内容：赵总的陈述与看法一、 关于大区：1、 江苏大区现由陈加成兼任负责。2、 大区定位应该是方便资源共享，协调日常管理；必要时进行成员公司的强势互补、人员借调支持。目前大区实体化进程慢。3、 现状是协调了部分人员支持，一定的监督作用；常规型的预算反馈快，临时性的计划和预算上报审批效率低。由于不了解具体情况，有时审批流于形式。4、 大区为单位的统一市场推广没搞过，无正式市场策划；江苏大区业绩不好原因是不了解当地消费心理和文化。市场策划能力弱。5、 有不定期的几次优秀经验交流会（参与人员为各成员公司一、二把手，市场人
2、员）6、 将来应改变江苏大区人力资源弱的状况，完善职能，实现实体化，固定办公地点、人员配备，并将部分权力下放，如财务权，审批权。7、 但有时给了权限大区缺乏能力也不能做。二、 关于成员公司1、 淮安政府关系高层好，但建设局、公用局中层关系弱；无同业竞争对手，电力和瓶装气存在一定竞争；气源来自江苏盐城压缩气田；市场潜力在58年预计达到1520万户；客户重点为公福户、集体户；03年亏损是由于替代气源价高补差价；业务季节性为一、二季淡，三四季旺，业务不平衡，有波动。去年下达指标未完成是总部由上向下压指标，年初订得太高，打消积极性，带来负面效应。工作重点是集体户、工福户；2、 盐城政府关系好；有竞争对
3、手，南北格局，对手服务不好，未通气，报价随低仍赚钱，股东较多，内部不太和，55%国有股，20%左右房地产商持有，其余自然人，目标是吃掉他们；现已获批可以跨区经营，业务开发的三个人较强。郭学智、邹利群。3、 连云港：中层路线招投标形式介入，建设局非常支持，无竞争对手。近期应建设局要求参与连云港市西游记节9月28日同一首歌特别节目。4、 聊城是处于成熟期了，水到渠成，当时开发精宾强将，政府关系理得顺，曾搞过多种手段推广立体进攻，合力效果。5、 成员公司互相交流少，管理人员更换频率约为一年，过于频繁容易失去做事激情，市场推广不设专人，由综合办兼任，销售人员无定级、无规律性培训、交流；激励制度基本匹配
4、。6、 KPI效果不好，指标制定有问题；市场调研依赖业务人员自己。7、 燃气市场有自己发展周期，需要循序渐进，和当地消费水平无关，开口费能接受，散户在各城市都不重要，集体户只能各个击破。8、 总公司做的好多模型未从下而上形成，培训不到位，未强迫执行。9、 各地市场开发人员能力强者：石家庄胡启立；韩继深；政西路；赵益化。10、 工具箱应向目录形式，可查询感兴趣东西。三、 关于燃气控股1、 角色应定位在宏观调控监督、考核、审批；对大区及成员公司支持、协调；部分权力应下放到大区，使大区实体化，目前对大区定位不清，不知该做什么。2、 有必要保留的部门是人本中心、培训中心、金融中心。四、 关于成员公司人
5、员评价1、 泰兴：刘义，现在海安，管理型，工作细，但管理工作实践经验少；梁城宇，知识层次低，可心忠诚，做成员公司老总工作能力不强；张金才，能力不行，准备处理。张俊生准备调来做市场主任，粗放型，事业心强，做大项目弱，不善处理关系。2、 高邮：王时鹏，市场型，有凝聚力。市场主任王笑成，理想化，学究型，无魄力。3、 淮安：葛华无评价。4、 盐城：邹利群，工作能力强，外部协调强，品质好，做区域老总绰绰有余；市场主任张良，大业务角色，文化低，不适合。5、 兴化：侯占清，教师出身，耿直，家长型，整体素质可以。市场主任张应宝，能力强，原为当地液化公司经理，有思路，不善言谈。6、 海安：刘义前已评价；市场主任付雨量，凑和用。7、 连云港：丁风勤，财务出身，个性突出，金融财务知识充分，疾恶如仇；杨万奇，搞工程出身，实干型；戴国梁，出于气源考虑聘用（以前江苏油田工作），是小组唯一江苏人，自己对市场有兴趣。
