绩效管理有哪些作用

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1、绩效管理有哪些作用绩效管理有哪些作用（精选9 篇） 绩效考核又称绩效评估或绩效考评 ,是绩效管理的关键环节。这是 店铺整理的绩效管理有哪些作用，希望你能从中得到感悟! 绩效管理有哪些作用11、绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标， 为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属 工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通 过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核 评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人 和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力 提升绩效

2、，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈 面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核 者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展 ; 对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩 效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一 阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。 在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标， 激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个 人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才 脱颖而出，同时淘汰不适

3、合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到 成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要， 促进组织绩效和个人绩效的提升。2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问 题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业 务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁 等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大 的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效 率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调 整优化，使组织运行效率逐渐提高，

4、在提升了组织运行效率的同时， 逐步优化了公司管理流程和业务流程。3、绩效管理保证组织战略目标的实现企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期 发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条 件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目 标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的 年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的 关键业绩指标。绩效管理有哪些作用2清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业 的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最

5、客观的表述 方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因 为标准太模糊，要求不量化。良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的 文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工 并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考 核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真 对待。具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企 业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中， 才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：1）重积累

6、：平时的点点滴滴，正是考核的基础;2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进 的动力;3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的 事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后;4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能 取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量 的方式，为管理者提供和积累考核素材。绩效管理有哪些作用31、绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工 主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最 大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升;2、建立激励机制要考虑企业员工成

7、熟度，正激励和负激励要平衡 使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的， 只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用 ;另 一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数 企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常 重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些 员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及 员工个体实际需求特征;3、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理 不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战 略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一

8、致;4、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩 效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效 辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节;5、系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水 平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织 结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和 激励作用、公司预算核算体系完备;6、系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节;7、绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质 有效办法，有相对科学的方法来设定组织的

9、绩效目标，能得到员工的 理解和接受;8、绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激 励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能 力素质，进而提升个人和组织绩效;9、体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新，保持组织 活力，使员工和组织得到同步成长。绩效管理有哪些作用4 达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它 是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、 完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的 PDCA 循环 过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设

10、定、绩效要求达成、 绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一 个不断的发现问题、改进问题的过程。 价值评估和价值分配 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个 部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考 核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业 与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提 升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力 资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬 分解为固定工

11、资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对 员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了 激励的作用。 人员激励 通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相 结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效管理有哪些作用5管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己 的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在 管理上取得成功，因此：(1) 管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得 他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。(2) 管理者需要把

12、组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他 们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通 过团队中的员工共同努力才能实现。(3) 管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工 了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策 ;管理者也需要 让员工知道各项工作的衡量标准是什么。(4) 管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关 于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管 理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说 明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对

13、 绩效计划的实施情况进行监控。绩效管理有哪些作用6员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的， 考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起 的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对 于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足 之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解 自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这 首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来 的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊 重。另外，员工也需要了

14、解自己目前有待于提高的地方，使自己的能 力得到提高，技能更加完善。绩效管理有哪些作用7一、绩效沟通中存在的“机会点”本文以某麦当劳餐厅为例，作为沟通在绩效管理中的研究案例， 麦当劳的沟通方式与众不同，有许多可圈可点的地方，但在沟通方面 同时也存在“机会点”（机会点即缺点，麦当劳习惯用机会点来形容 缺点），即存在沟通方面的问题和如下：（一）组织规模问题 组织规模问题是在沟通的过程中受到组织的规模的影响而产生的 一系列问题，这些问题的产生对组织沟通造成客观的影响，最终影响 到组织的绩效沟通。麦当劳 X 餐厅的管理层次多而复杂，在信息和沟 通的传递的过程中由于受到信息传递障碍而影响整个信息的准确性以

15、 及沟通的质量。而这种传递在互动的过程中是层层递减的质量，与沟 通者的对象也有关联，收到阻碍的信息在接受者头脑经过反应也变现 出一定的失客性，即失去客观性，有一定程度的准确性削弱，同时麦 当劳企业的不断扩张也在空间上给组织规模造成一定的空间问题，这 种空间的问题来源于距离，距离越大的信息传递失真率越高，即组织 规模问题越大，所以扁平化的组织结构更适合，信息的沟通途径也就 越便捷，可以减少中间传递的步骤。（二）噪音障碍问题 噪音障碍主要是指在麦当劳员工工作或者是点餐的过程中，餐厅 的环境是不可控的，这种客流量很大的快餐厅往往存在着噪音污染， 分贝高于九十分贝，在绩效沟通中噪音的存在影响了信息的准

16、确传递， 沟通存在物理障碍，而人与人之间、物体与物体之间的障碍也会在沟 通中不断的传播，物理干扰使得员工与顾客之间存在一定的信息误差， 而各方主体尝试改变现有的状况通常采取的途径或者说是解决办法就 是提高自身的说话分贝，使得自身的信息得以“有效”传递，造成更 严重的噪音障碍，陷入反复的循环之中。（三）员工个体问题 个体问题主要是指由于个性的差异造成的沟通障碍。每个员工都 有各自的世界观、价值观、人生观。每个人员工成长的环境不同，而 形形色色的麦当劳大军中每个人的偏好与情感必然也不尽相同，不同 的三观与情感偏好会导致工作过程中的各种差异，为人处世、人际沟 通等方面都存在差异，这是绩效沟通过程中需要注意的第三个问题， 个人问题往往来自于员工的心理，内心之间的心灵距离以及个人保护 都可能造成个体之间的障碍与问题，甚至是种族、家庭背景等都是可 能会引起矛盾