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1、IT“黑洞”现代企业管理的陷阱张后启随着计算机和现代信息技术（Information Technology，简称IT）的飞速发展，改造企业管理手段和实现企业管理信息化已成为提升企业竞争力的重要措施，这就是MRP II或ERP软件系统在企业的应用。MRP II或ERP系统在我国企业的应用曾经产生过三次热潮：1986年和1991年的MRPII应用高潮以及1998年的ERP应用高潮。前两次均以大面积失败而告终（应用失败率高达90%），至使一大批企业对MRP II谈虎色变、望而却步。ERP是在MRP II基础上发展起来的企业管理软件系统，总结MRP II应用失败的深层次原因，研究ERP应用的成功模式，
2、是防止第三次ERP应用热潮重蹈覆辙的最重要工作。一、何为IT“黑洞”计算机是在六十年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理效率。人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益。然而事与愿违，在九十年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。根据我国有关方面调查，在前两次管理信息化热潮中，我国企业在应用MRP II系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。此外，还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统（MIS），几乎无一成功，开发者称之为MIS“泥潭”。时至今
3、时，我国仍有一大批继续在“泥潭”中拨涉的企业还不明白其中的缘由，一大批尚未偿试“泥潭”滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往“泥潭”的道路。根据美国的一项统计，在整个八十年代，美国企业在IT应用上投资了10,000亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率（在一定程度上衡量管理效率）在整个八十年代实质上并没有发生变化。在1975至1985这十年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。但在这同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这组统计数字表明，企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖
4、论”，而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”。二、IT“黑洞”的成因在当前全球企业投资IT应用已超出其他资本品投资的情况下，这种现象尤其不合情理。毫无疑问，IT应用提高业务处理效率的潜能是存在的，但问题是如何才能释放这种替能。这需要我们首先分析一下IT应用失败的原因。IT应用没有释放其替能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用IT手段来辅助实现它。办公自化系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”，其结果导致更多的纸张使用。不管报告是否有价值，报告愈来愈多，格式愈来愈漂亮。人们不
5、惜化去数天时间去写报告并绘有精美的图表等以期高一级管理层对自己工作的认可或批准。因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太容易以致人们一遍又一遍地进行修改完善以使得到每一级管理层的欣赏。问题就在于处理办公事务的流程和方式没有改变。在应用IT为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运行计算机信息处理技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作效率不如手工方式。在应用IT技术之后，人们方认识到对原有流程进行一些改变是有益的，但为时已晚，通常都是
6、因为要改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置。因而人们经常认为IT应用会导致不灵活而不是灵活，IT应用根本达不到预期想象的效果。在应用IT实现管理信息化方面更是伤痕累累。改变各部门原有工作流程、协调各部门间的协同工作方式阻力重重；虽然应用了管理软件系统，但原有的手工业务处理模式难以更新；信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高，团队精神难以形成。种种原因最后导致管理软件系统难以正常运行，众多企业最后不得不丢弃计算机而恢复手工作业，有些企业既使勉强保持系统运行，但只能忘记本来的预期目标。三、IT应用模式分析由于众多企业在应用信
7、息技术方面难以达到预期目标，一些企业开始与研究机构进行合作进行这类问题的研究。其中最著名的研究成果就是美国麻省理工学院（MIT）自1984年开始，直至1991终告结束的一项称之为“九十年代的管理”的研究报告，该项研究调查了IT应用对各类机构的影响，研究人员发现：成功的企业在应用IT的方式上比上文提到的这些办公室自动化和事务处理自动化的应用方式要先进。研究结果可以用下图表示：模式1：本地化应用。信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理部门等，以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。模式2：集成化应用。当一个企业IT应用进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立
8、运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。模式3：业务流程重新设计。在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整，以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要求，而不是简单地模拟手工业务处理规程。模式4：业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链（Supply Chain）的工作流程进行重新设计。模式5：业务范围重新定义。通过IT应用重新审视企业业务范围。对新的或已有的市场提供新产品（或服务），或为新的市场提供已有的产品（或服务）等。从模式1到模式2是一个自然发展的渐进过程，一般发生在开始应用IT的一段时间之后。遗憾的是，
9、这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程，企业一般没有充分发挥IT手段的潜能。应用模式3、4、5则发生了革命性的变化，这些应用模式不是从现有的工作方式开始应用IT，而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计，然后发挥IT手段支持新的工作方式的能力。改造过程愈深，改造范围愈广，收益也就愈大四、ERP应用成功的两个前提前提之一：企业必须业务流程重组从上文对IT应用模式的研究成果表明：为了实现IT应用的预期效果和目标，必须在应用IT的同时，对企业原有业务处理流程进行重新设计和改造。IT在企业管理信息化方面的应用主要是MRPII或ERP软件系统的应用。ERP是在MRPII的基础上进一步发
10、展起来的，它是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统。ERP系统的应用要涉及到企业的财务部门管理、物料管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等，它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的功能可以组合成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处理模式上的变化，同时作为管理手段的ERP系统内还温涵着先进的管理思想。企业准备实施应用ERP系统，并为了保证企业在应用ERP系统时取得预期效果，就必须要对企业手工业务处理流程进行重新设计，这是ERP应用成功的前提条件之一。对企业业务流程重新设计后来发展为企业管理改造的重要手段，即是目前风靡全球的
11、业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称BPR）。业务流程重组最初于1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言（曾在连续6个月内被纽约时报列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。1年半之后己售出170万册，其中75万册是在美国卖出的，25万册则在日本售出。据不
12、完全统计，至今在全球已售出200多万册），此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。 BPR作为一种管理思想，立即风靡世界，成为一股新的管理革新的浪潮。目前，75至80的美国最大公司已经开始再造，今后几年里会进一步致力于管理“重组”。前提之二：管理咨询公司组织ERP实施ERP系统是一个功能非常强大，数据关联非常复杂的一种应用软件系统，用户需要相当一段时间正规化培训才能掌握操作。只有通过组织由很多步骤组成的规范化“实施”过程，ERP系统才有可能真正运行起
13、来。ERP系统的实施不仅仅是技术解决方案，更重要的是面向管理，在实施过程中应将两者始终结合在一起，以期真正改善企业管理绩效。现将这种思路用框图描述如下：第一，企业在手工管理方式下的管理模式一定不是最先进的管理模式，在应用现代化计算机手段后需要考虑计算机化管理的特点对传统的管理模式进行改造。这就是ERP实施过程进行业务流程重组的内容之一。另一方面，任何一个ERP系统内含的先进管理模式也未必完全符合特定企业的管理要求，因此需要考虑行业背景与行业管理模式对软件功能作适当调整，以适应特定企业管理上的特殊要求（不包括落后的管理要求），这就是ERP实施过程客户化工作的内容之一。从两个方面的改造与调整最终建
14、立企业先进的管理模式。第二，企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节，很多业务处理方式也不符合计算机信息处理的要求，为此需要对手工业务处理流程进行重组，这是ERP实施过程对企业进行BPR的内容之二。另一方面，在重新设计出企业新的业务处理流程后，需要对软件功能按新的业务处理流程进行客户化菜单设置或调整，这是ERP实施过程中客户化工作的内容之二。从两个方面的改造或调整，最后达到在计算机业务处理方式下的“人机合一”的和谐境界。因此，ERP的实施过程既要精通软件产品，还要精通管理理论与管理实务，熟悉行业管理模式。ERP开发商一般只能注重技术与产品，传统的咨询公司只通晓管理而不懂IT技术
15、，唯有既精通BPR又精通ERP产品的现代管理咨询公司（不同于基于MBA知识体系的传统咨询公司）组织ERP系统的实施才能实现ERP应用的预期目标，这是ERP应用成功的前提条件之二。正因为如此，西方发达国家的现代管理咨询业在九十年代得到了长足发展，而且企业在准备实施应用ERP系统时，都是首先去找咨询公司，由咨询公司帮助企业选择合适的软件和组织ERP系统的实施应用。这一点完全不同于我国目前现状，企业准备应用ERP总是直接找ERP厂商。可以想象，企业何以能在一、二天的时间里就能弄清一个复杂的ERP系统功能并确定某一ERP系统就能适用于本企业的管理要求呢？最后的结果只能是：哪一个ERP厂商口才好，许诺得
16、多，公关工作做得好，便有可能被选中。众多企业的感受是ERP厂商在售前许诺什么都能做，管理绩效改善的程度有多大，但售后企业便会发现软件能做的就能做，不能解决的便不能解决（客户化实际上也是有限的），ERP厂商在实施过程中企业提什么要求都尽量满足，而不考虑要求与业务流程的合理性。其结果达到前述模式1或模式2的应用效果也就不难理解了。五、ERP应用成功的标志ERP应用是否成功在大的方面可以从以下几个方面加以衡量：系统运行集成化：这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。一般来说，ERP系统仅在财务部门应用只能实现财
