《酒店管理导论分析对经济型酒店的经营策略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《酒店管理导论分析对经济型酒店的经营策略（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、酒店管理导论 分析对经济型酒店的经营策略如家酒店的餐饮经营策略1如家酒店发展餐饮的必要性1.1如家餐饮经营现状从2002年6月创立初期的4家酒店开始，如家仅仅用了5年时间，截止2007年“十一”前，就已经在全国80多个城市拥有了超过210家的连锁酒店，成为中国经济型连锁酒店分布最广泛、知名度最高的连锁酒店品牌。如家除了对本品牌的扩张，2011年如家还开始加速推进多品牌的战略。对于莫泰的收购，大大补强了如家在华东地区的实力。并购莫泰后，如家长三角地区的酒店数分别达到398家，反超此前排名第一的汉庭（汉庭在该地区有225家门店）。2011年11月，中国酒店业海外上市第一股如家酒店集团收购莫泰并开始
2、对其进行整合。如家首席执行官孙坚对外宣称，未来10年如家将使其酒店规模达到5000家，并声言要跻身全球前3强。黎雪荣也表示，2011年如家酒店仍处在一个以规模取胜的阶段，二三线市场还不算饱和。目前国内经济型酒店品牌，大致可分为全国品牌（一线品牌）、区域品牌（二线品牌）和特色品牌（三线品牌）。几大一线品牌有可能将这个行业的空间瓜分，而新进入者将会显著下降，行业或由充分竞争进入垄断竞争。2010年，如家新增门店208家，在营酒店数量达到了818家。根据2010年的财报，如家计划在今年新开260280家门店。8月份发布的第2季度财报，如家今年前两个季度新增门店共计120家。随着如家连锁酒店公司规模的
3、不断扩展，为了让如家酒店餐饮配套项目能够满足宾客基本需求，使公司在酒店开业时餐饮投资和酒店在日常运营能更合理，2008年04月由如家连锁酒店营运部提议，并听取了全国各区域的意见和建议，就如家酒店餐厅只提供早餐服务提出了以下条件：1. 客房数量少于80间的酒店；2. 酒店处于商业中心周边餐饮业较发达区域，周边200米范围内社会餐饮配套齐全的；3. 酒店餐厅布局不在底层，或因为客观原因无法进行有效的餐厅广告形象宣传的；4. 在如家租赁的物业内，其它租赁方就有提供规模性餐饮服务的；5. 因工程原因无法煤气接入或煤气接入成本较高的；6. 酒店开设三餐卫生生环保等条件达不到政府相关部门等的要求1 。20
4、11年05月12日如家连锁酒店餐饮管理部就关于如家酒店连锁人员编制标准的调整通知为统一及细化酒店人员编制核定的口径，明确对各岗位和岗位人员数量的核定标准，经人力资源部和运营部共同商讨决定，如家酒店连锁人员编制标准做出如下补充说明。新开酒店原则上需提供三餐服务，酒店根据餐饮平均月收入的预算，核定餐 厅编制人数。酒店如果因客观原因无法提供正餐服务，须报运营部备案。经营满 12 个月的酒店根据餐位数或上一年度实际月餐饮营业额进行编制核定2。如家酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒
5、店餐饮部门提出了新要求，如家酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；拥有自己的特色，适时推出新菜，不断创新，研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使如家酒店餐饮成本不断上升。由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制、制度、人员管理、服务、菜色等上有所行动。如家酒店为了更好地发展餐饮，采取了餐厅现场管理法。这种方法是适合于餐厅现场长效管理的最佳系统管理方法。现场管理法的核心内容是6个天天：天天处理、天天整合、天天清扫、天天规范、天天检查、天天改进，简称6T管理。天天处理，即判断出完成工作必需的物品并把它与非
6、必需物品分开；将必需品的数量降低到最低程度并把它放在一个方便的地方，进行分层管理。天天整合，就是将必需的物品放置于任何人都能立即取得的状态，即寻找的时间为零，工作场所一目了然消除找寻物品的时间。天天清扫，即整个组织所有成员一起来完成。每个人都有自己应该清洁的地方和范围。天天规范，重点是采用透明度、视觉管理、看板管理等公开直觉一目了然的现场管理方法，是餐厅的各项现场管理要求实现规范化持续化，提高办事效率。天天检查，即创造一个具有良好习惯的工作场所，持续地，自律地执行上述4T要求，养成制订和遵守规章制度的习惯。天天改进，餐厅现场管理法并不是一旦达标就万事大吉，而是一个螺旋向上不断改进不断上升的过程
7、。酒店的内外环境在变化，尤其是餐饮行业不是生产某种标准产品，元材料在变化、消费者口味在变化、烹制工艺在变化，经营方式也在变化。因此必须天天改进。1.2 应对来自星级酒店的挑战 在桂林各式各样的酒店都有，就拿香格里拉大酒店、漓江瀑布大酒店来说吧，他们都有自己的企业文化，经营模式。因为他们面对的是高收入，高消费人群，他们对价格不敏感。所以在物价猛飞的当今，他们只需调整一下策略，仍然可以稳步发展。例如，在旅游淡季，酒店住客率不高的情况下，酒店可以推出住店优惠，赠送自助餐券。这对本地客人或经济型客人的确是一种诱惑。然而，经济型的如家，在面对旅游淡季，酒店住客率不高的情况，又能采取怎样的措施？物价上涨，
8、而如家房价上涨的空间很小，面对经济型的客人，如家要打多少折扣才会让他们动心。面对这些来自星级酒店的挑战，我觉得如家可以学习社会餐馆，谋求合作道路。当今领导餐饮潮流的主体是各类社会餐馆它们以灵活的经营方式，时尚的菜点酒水， 大气的经营环境争得了餐饮市场的“领头羊”地位。例如上海新锦江和小南国大酒店的联姻模式，为社会餐饮和饭店餐饮的共存共荣提供了大酒店联姻：新锦江出租场地，小南国自主经营，借用大酒店的风水宝地拾遗补缺，开出“小南国日式烧烤”，互利互惠，取长补短，开业不久，经营初见成效。这种联姻方式，对于饭店而言，通过租赁，每月都能获得超过餐饮部自己经营的稳定收入，也借机学习社会餐馆的经营模式。 但
9、是酒店不能借口灵活性而对各项标准降格以求；不能借口联营而削弱了服务的规范化和严谨性。因此，联手发展的同时要联手培训，联手提升品质，在取长补短的前提下联手推动餐饮业的发展。 既可向高档化餐饮进军，也可向低档化靠近；既可向专一化方向发展主题餐饮，也可向品牌化方向发展连锁经营。 这对如家的发展无疑是个很好的借鉴。1.3应对来自经济型酒店的竞争如家的竞争对手还有7天连锁、城市便捷、锦江之星等经济型酒店。7天连锁在产品及服务流程的设计上不断整合创新，提供更具人性化、便捷的优质酒店及会员服务；中央预定系统基于行业领先的IT技术系统平台，7天已成为中国酒店业第一电子商务平台；7天对旗下所有连锁分店实行统一品
10、牌形象、统一服务质量、统一运作标准、统一市场营销、统一信息管理的连锁化经营管理，为客户提供标准统一、质量保证的优质酒店及会员服务。在经济型酒店当中，存在的问题大同小异，这就要如家凸显出更加细致，周到的服务，在众多经济型酒店中标新立异。最大的优势就是提高餐饮在酒店中的份额，扩大经营规模，强化管理。2桂林如家酒店餐饮经营中存在的问题2.1管理层重视程度不够如家酒店管理集团于2002年6月由中国资产最大的首都旅游国际酒店集团创建，借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。在经济型酒店中，客房部是最大的创利部门，而餐饮
11、部则是附属部门。这导致酒店的高层管理者不重视餐饮的管理和经营。2.2产品创新不足如家酒店的餐饮产品单一、样式少，不能适时提出新的餐饮产品。餐饮产品是酒店在市场上求得生存和持续发展的要求，符合经济发展的规律，符合知识经济发展的要求。一方面，它有助于顾客需求发展的变化。另一方面，它有助于酒店维持竞争优势。如家餐饮管理层对餐厅的重视程度不够再加上管理层缺乏创新意识，只停留在对形式产品和附属产品的层面上。2.3不能满足住店客人的饮食需求中华民族地大物博、民族众多，悠久的历史产生了众多饮食的发明创造，精湛的技艺烹调出风味独特的千万品类，构成了不同的饮食文化特色，这不仅形成了饮食品种、风味的多样性和丰富性
12、，而且在不同的地区形成了品种的独特性和差异性。桂林山水美名天下，桂林的小吃在全国也是有口皆碑的，地方风味独具特色，集酸辣的湘菜和清淡的粤菜风味于一体，桂林人的家常小炒受湘菜影响比较大，几乎餐餐离不开酸辣，餐馆自然也以适应桂林人的口味为首选。并且随着旅游业的不断发展，餐饮的种类也越来越多，淮扬菜、闽南菜、潮州菜、西北地方菜、广西少数民族风味菜等。 桂林的街头小吃更是一绝，满街飘荡着糯米鸡散发出的荷叶香。桂林米粉不可不 尝，有生菜粉、牛腩粉、三鲜粉、原汤粉、卤菜粉、酸辣粉、马肉米粉等，全市几百家米粉店，家家口味不尽相同，有的甚至通宵营业。米粉骨头汤底经过长时间熬制，口味醇厚，配以切好卤肉，外加香喷
13、喷的花生米和葱花，再淋上高汤，味料十足。而桂林如家酒店的早餐则是一些清淡的白米粥和一些普通的配菜，根本无法体现出桂林的特色菜肴。全国各地的如家酒店对于早餐的品种供应也很不一样，一部分如家酒店没供应早餐，大部分是根据价格来提供早餐服务的。3提高餐饮业经营的对策3.1恪守标准 ，持续改善3.11理解并信任标准一位竞争者对手对于如家引以为傲的标准给予了很多客观的评价：“酒店业中的规则大同小异，其根本差异在于属下是否能够照做。”如家员工的特别之处就在于，他们能够严格地执行标准。员工恪守标准的前提是标准本身的可信度3。由于如家的标准来源于管理经验的不断积累和日常运营中无数案例的分析总结，因此绝大多数标准
14、都具有极强的针对性。对于员工而言，认真执行标准就可以在服务过程中避免大部分的差错和投诉。3.1.2鼓励改善从来都不会有完美的企业，如家也不例外。如家的领导者懂得通过持续改善一步步接近完美。在管理者的带领下，员工们也主动寻找改善的可能。“知己知彼方能百战不殆”,如家的员工会经常到七天，城市便捷观察竞争对手管理细节的习惯，从竞争对手那里寻找值得借鉴的经验。如果有合理之处，管理者会向城区提出，同时，也会口头鼓励或在店内部的报告中表扬意见提供者，力求在团队中保持一种良好的氛围，使得每个人都为努力改善而感到自豪。3.2提高员工优质的服务意识优质服务是服务标准化通过对服务标准的制定和实施，以及对标准化原则
15、和方法的运用已到达服务质量目标化，服务方法规范化、服务过程程序化4。服务意识是指企业全体员工在与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识，是发自服务人员内心的自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望。服务意识有强烈与淡漠之分，有主动与被动之分。这是认识程度问题，认识深刻就会有强烈的服务意识；有了强烈发展个人才华、体现人生价值的观念，就会有强烈的服务意识；有了以酒店为家、热爱集体、无私奉献的风格和精神，就会有强烈的服 务意识。服务意识是发自服务人员内心的；它是服务人员的一种本能和习惯；它是可以通过培养、教育训练形成的。员工的服务意识是要逐步培养的，只有提高
16、了员工的服务意识，服务水平才能真正得到提高，才能更好地服务客人。服务人员的核心价值就是向客人提供情感体验，通过投入情感，为他人从事的重复而细碎的工作注入灵魂。能够将琐事化为神奇，是因为他们拥有奇妙的能力微笑力。这是如家创造卓越服务的方法。所谓优质的服务意识是在做好本职工作的基础上，微笑的面对客人、用心服务客人、用爱心与客人交流并用自己的服务方式带给客人愉悦的体验5。服务业的竞争，说到底就是人才的竞争，服务核心的竞争。服务的硬件相差不远，是个实实在在的摆在那，能看的到的东西。而“服务“本身具有无形性、非存储性等特点，因此服务领域的标准化不像有形产品那样直接和简单，而是更多地、间接地对提供服务的相关条件提出标准化要求。只有提高优质的服务意识，让客人对酒店产生好感，成为酒店的忠实顾客，那酒店在市场中的竞争性就大
