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1、中层干部如何承上启下达成目标一、执行力误区的识不专门多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里？（一）企业职工执行角色分类企业职工的角色不同，有决策层、治理层、执行层等等，也可细分为 产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。各个部门利用专业的技能和知识，然后执行各自应有的任务，然而如 果执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是一种误区。一个 企业在执行过程当中，经营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些 都要把握调度好。企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做依旧不做, 如果做了，由于目标的不清晰，发生偏差如何办？如果不做，贻误战机如 何办？专
2、门多企业基层职员不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有 时候不情愿配合企业，或者自己没有方法去完成这件情况。必须要靠主管 每天盯着，带着去执行，结果出了效率但并不行。由于上级目标不清，中 间主管不情愿把目标变得细化，执行者又看着办，从而显现另外一个误区。做跟不做哪一种咨询题比较大？案例某企业老总突然决定在某天中午召开一次职员大会，因此对秘书进行了布置，但等到会议时刻快到时，这位老总又觉得那个会议没有必要召开 了，因此又赶忙让秘书通知取消会议。领导有了工作安排，职员该不该去做，类似案例的这种情形下，职员什么都不做到最后是正确的，这到底是好事依旧坏事？由于企业的策略不清晰，方向不清晰，不做才可不
3、能出错，做了往往显现咨询题，这是执行过程当中的一种悖论，因此才会有专门多职员讲“上有政策，下有计策”只有上层的政策稳固、对的情形下，职员不做确实是职员的错；如果上层的政策不稳固，不做反而是对。因此，专门多职员每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就能够混得专门好。（三）高层要什么？高层的观念是什么，高层要什么，这是专门关键的咨询题。如果中层 没有做好，中层就要摸索自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所 误解，这差不多上执行力的误区。（四）中层如何要?同样，中层要明白得高层的需要，就要把握可行的策略，明白得“要”的技巧。（五）基层行动关于基层，行动则是其唯独标尺，如何行动也需要
4、把握科学的方法， 从而幸免显现执行力误区。二、各种执行力误区的幸免原则各种执行力误区应该如何幸免，能够用四个字进行概括，即“知、能、愿、行” 。（图 1-1 执行力误区的幸免原则）u 知确实是告知，告诉职员该如何去执行，告知轻重缓急，告知注意事项等等。u能确实是技能和效能，告诉职员要如何做，要让职员把握技能，才能产生并提升效能。u愿确实是内心对自我的定位，或对企业以后愿景。如果职员内心也不明白工作会什么结果，只是模模糊糊得做，最终只会给企业带来苦恼。主管要对情况进行部署，要在职员取得成就的时候对职员进行鼓舞，也要在职员显现失误的时候对其进行谈天、鞭策。u 行确实是行为规范，俗语讲“国有国法，家
5、有家规” ，企业也有企业的流程和规范，而且要定义清晰，要“立法在前，执法在后” ，真正实现制度化治理。三、各种执行力误区的策略技巧（一）自以为是“自以为是”是一个贬义词，但如果换个角度，中层干部的“自以为是”是有科学依据的“是” ，是有目标、有原则、有观念的“是” ，这也是好事。在现实中，专门多职员自身本没有目标、没有原则、没有观念，却又喜爱“自以为是” ，这是所有治理者所不能容忍的，如此的职员也千万不能用。一个主管的决策显现错误，中层干部就要先做，然后在差不多的时候 汇报给主管，主管一看的确错了，一定就会改。然而，如果在决策出来后 不做，则是中层干部的错，因为主管永久不明白他的错。企业的治理
6、也是 一种艺术，做与不做之间并不是简单的对错，要按照情形进行区分，而且 要考虑诸多因素，合理的把握原则。（三）主动与被动必须要按照上层的安排来主动，只有上层领导认可的打算才应该主动 去做。因为专门多主动的情况可能会做错情况，例如饮水机的没水了，要 不要主动打电话让纯洁水公司送水？可能有职员早就打电话让送水了，如 此就会显现重复送水，也可能没有人关怀，导致大伙儿都口渴，关于如此 的情况如何去执行，就需要进行询咨询，尊重决策层的决策，养成良好适 应，在主动与被动之间寻求艺术的解决方法。第二讲 企业生存新挑战与执行力之关联性一、执行力对企业进展的重要作用（一）时机如果宏观环境对企业有利，企业就能够专
7、门快速的进展。但这种进展 得益于外部环境，而非是企业自身的执行力大小。当宏观环境变得对企业 有所不利时，企业就得依靠自身的执行力来实现进展。企业进展的过程能够用烤肉来形容，刚开始点火的时候，煽火就专门 重要，当火势适中时，就要保持这种火势来及时烤肉，如果火势太大，则 要拿水喷火，拿水喷火的目的确实是为了不让太大的火势造成外焦内生， 这确实是掌控平稳的过程。因此，当国家采纳调控政策对经济进行干预的时候，这种外部力量势 必对企业造成庞大阻碍。这时候，企业竞争就必须依靠自身的产品品质、 依靠企业的运作、依靠主管的能力来实现企业的生存。（二）定位案例某人往常是五星级酒店的职员，后来他去一家三星级酒店应
8、聘，工作之后他一直沿用自己在五星级酒店的服务流程，用五星级的定位来服务顾客，如此做会显现什么咨询题？在三星级酒店使用五星级的服务，一定会让顾客感到中意，能提升酒 店的声誉，但如此做也会提升酒店的成本，甚至如果顾客享受了这位职员 提供的五星级服务，当他下次再来酒店时，不人提供的服务不如这位职员 的五星级服务，一定会产生埋怨。质量是一切的全然开始，质量也会因为企业的持续的进展而变化。当 企业刚开始起步的时候，要求可能会低一些，然后慢慢提升。身为治理者， 要执行一件情况，必须要对质量有所定义，有了清晰地定义，才能够让所有的工作都使用统一的标准，由此就可幸免上述案例中显现的咨询题，同样，也就能够杜绝和
9、幸免服务不到位的咨询题。（三）决策决策确实是要清晰的下达命令， 不能模棱两可。 最常见的表述方式 “到时候再讲吧” ，这确实是模棱两可的决策，治理者出台的治理制度不严谨，朝令夕改。专门多企业都有奖金分红制度，到年底时就痛楚了，老总找各种理由不发钞票，老总这么一搞，公司就没有向心力了。因此必须要有战略性的决策来导向，通过理性的摸索而公布权威的命令，以此指导行动。（四）执行执行力不到位，关于一个企业来讲，意味着什么？赢在执行，一个好的决策需要有人去专门好地执行，世界上没有办不成的事，只有办不成事 的人。选正确的人做正确的事并把事做好，确实是执行的意义所在。2-1 执行力对企业进展的重要作用）二、执
10、行力对中层主管的重要性每一个企业的环境定位如果不够清晰，再好的主管都怕在这时承上启 下，因为承上没用，也就无法启下了。定位是什么？一个企业的职员专门 早就来，专门晚才走，不眠不休、努力加班，毫无绩效，如此好不行？不 行，因为效率低。如果效率专门高，执行下去确实结果专门好，如此好不 行？也不太好，理由是让职员如此过度的劳累。关于人的使用，不能因为 其能力强、速度快而给予其被不人更多的工作量，尽管这些工作量也能够 和工资薪酬挂钩，过度的使用会导致职员职业生命的萎缩，因此，过度的 使用人力资源也是一种错误。案例某人在企业工作，本领工作也专门顺利，但他却办理了离职手续，不人咨询及缘故，他讲： “我打字
11、速度比较快，因此每一次公司给我的工作，我能够专门快完成。但我隔壁的一位女同志打字专门慢，每次工作都要干到下班后再加班，主管领导只看到这位女同志一直在工作，因此考绩的时候她比我好，主管领导可不能看结果，他只会看什么模样而做出评判，这确实是我离职的缘故。 ”和案例类似，专门多的企业主管关于功劳和苦劳没有完全区分清晰，因此就不能把握这其中的平稳点，价值观显现咨询题，定位发生错误，导致不良结果显现。企业中层在企业内部起到承上启下的作用。承上，中层需要充分领会企业整体战略、主管的策略思路等，并基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化，使部门中的每一个职员都能了解自己的目标和方向，让战略目标真正和每一个
12、人关联，使执行体系具备可操作性。启下，中层需要利 用治理技能，保证每一个执行细节落实到位，最终实现一个个的子目标， 也确实是实现价值。2-2 执行力对中层主管的重要性）企业中层承上启下的特点，决定了他在执行体系里特有的地位。任何中间环节如果不能增值或者分担压力，就差不多上余外的。一个组织的中 层如果不能做到承上启下，企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末 梢基层职员。三、沟通有效性在团队或是部门里面，沟通是正常的，然而沟通本质是建立在专门上的。如果一个部门需要专门多的沟通，那代表它不太正常。图 2-3 中上面的四个蓝色箭头是指思维要一致、 流程要一致、 方法要一致、定位要一致。沟通：理念之间
13、的交流，公司有标准，部门也有标准。和谐：例如，时代在改变，往常的时代是老年人教育年轻人，然而现 在年轻人的知识量差不多远远超过了老年人。关于企业创意、企业进展设 想方面，主管要经的起年轻人惊奇的方法，能够选择同意也能够拒绝。沟通与和谐的区不在于沟通是期望对方予以配合，而和谐是指在决策 时某个百分比会应用对方的提议，两者定义不一样。现在企业中常见的咨 询题是，主管总在启动沟通，然而不太去和谐，因此在执行的时候，会显 现部下不同意或者认为是不对的。主管在执行过程中随时代的改变，要持 续的调整思路，公司才能得到进展。（图 2-3 沟通与和谐）第三讲 企业执行力系统思维的建立（上）一、提升执行者的素养
14、提升执行者的素养，执行者必须要考虑“知、行、果” ，即明白执行的 方法方案，明白行为准则，能预知结果。按照“知、行、果”三者的重要性，常见的排列方式：?知一行一果?行一果一知?果一知一行身为主管常犯的错误是，让部署去执行情况的时候，自己都不清晰做 这情况的意义、缘故和结果。案例某经理让秘书通知各部门主管中午到会议室开会，并叫上便当，中餐汇报。然而秘书并不明白开会内容，不明白其重要性。但事实上是因为有外宾过来，想了解公司情形，要谈合作，因为比较忙，因此让各部门主管中午来开会。但秘书在不知情的情形下，通知的时候就会讲成是例行性会议。因此到了开会时刻的时候，各主管才姗姗来迟。如果主管事先把开会内容，
15、严峻性，所要达到的结果告之清晰，再让秘书去执行，就可不能显现上面案例中的情形。中国有句古话“不经一事，不长一智” ，专门多情况能够如此是因为事先并不明白它是什么内容。如果事先清晰情况过程和结果，就可不能显现执行错误。治理上要节约成本，就要让职员“先长一智，再经一事” 。二、加大执行治理者的治理力3-1 PDCA 的执行介入）质量治理活动的四个方面：P (Plan)表示才T算，D (Do)表示执行,C (Check)表示检查，A (Action)表示处理。对 PDCA 介入多深，决定了治理手段的高低。一件任务要派工下去，中层领导自己有没有弄清晰，质量要多高？状况要什么样？要请哪些记者？花钞票到什么程度？在现场要布置什么档次？产品规格在哪里？等等，如果中层领导自己的脑海里没有图像，就一定会显现咨询题。只有中层领导明确的摸索，打算好介入度，执行介入，才能掌控根源。三、塑造竞争对手无法模拟的高效执行力( 图 3-4 塑造竞争对手无法模拟的高效执行力 )案例专门多女小孩都规划了自己心仪的以后前景：结婚之后，老公专门有成就，而且每天还回来跟自己一起吃晚饭，老公也是一个好爸爸，只要节日一到的时候，该送花送花，该写卡片
