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1、. .目录一、 风险管理体系实施的背景和目标.一实施背景二公司业务特点与风险管理的现状分析.1公司业务特点2 公司风险管理现状分析.1优势2） 劣势3 实施全面风险管理的紧迫性1外部监管要求2） 企业开展部需求（三） 风险管理体系建立的指导思想和目标.1指导思想2建立目标（四） 风险管理体系的实施围、框架及法.1 实施围.2 体系框架.1） 体系建立的总体容2） 控体系横向构造.3） 控体系纵向构造.3 体系建立的法（五） 风险管理体系建立的根本原那么、依据1根本原那么.2依据.（六） 风险管理体系的工作容及成果二、 工程组织（一） 组织机构及职责（二） 进度与质量控制三、 风险管理体系实施的
2、主要工作步骤和法（一） 工作步骤1 企业部调查2 目标设定3 风险识别与控流程梳理.4 管理优化.5 建立长效机制.（二） 工作法四、全面风险管理实施过程及重要的里程节点.一、公司风险管理体系实施的背景和目标一实施背景。（二） 公司业务特点与风险管理现状分析1.公司业务特点。2. 公司风险管理现状分析1优势。2劣势。2. 实施全面风险管理的紧迫性1外部监管要求为加强风险管理，促进企业稳步开展，国务院国资委于2006年6月出台了?中央企业全面风险管理指引?下称?指引?，对中央企业开展全面风险管理工作的总体原那么、根本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决案、监视与改进、风险管理文化
3、、风险管理信息系统等面进展了详细阐述，对?指引?的贯彻落实也提出了明确要求，每年中央企业都要向国资委提交“全面风险管理报告。2） 企业开展部需求。（三） 风险管理体系建立的指导思想和目标1指导思想。2建立目标。四风险管理体系的实施围、框架及法1实施围2体系框架1体系建立的总体容以风险为导向、支撑业务正常运营的控制度体系化建立。部控制是基于风险的控制过程，是对评估和管理风险的必要过程。通过部控制的实施，将风险控制在可承受的围，将风险应对策略和法嵌入到各业务流程的具体业务活动中，融入各项规章制度，以根本制度、管理方法、操作细那么业务流程、控制点、责任岗位等三级制度为表现形式，循序渐进地优化控制度体
4、系，使企业在正常运营过程中自发地防止错误、提高效率，从而为战略目标的实现提供合理保证。即控制度是企业风险管理理念、应对策略及法的载体，由此形成的以风险为导向、支撑业务正常运营的控制度体系。建立系统化、专业化的风险管理的工作法，融入到企业经营的各个环节中。在建立企业控制度体系建立的根底上，应向外扩展，与部控制相比，风险管理更偏向管理前沿，更偏向对各业务领域风险的预防管理，因此各业务领域的管理过程中，将风险管理方案、风险识别、风险评估、风险应对、策略执行、检查与评价、持续改进等科学、规的工作法融入到整个管理过程，形成各业务单元、风险管理机构、监视机构三道防线各司其职、全员参与、全位监视、全过程控制
5、的管理格局，从而为实现企业的战略目标提供合理的保证。体系框架详见图1。 图1体系框架2控体系横向构造根据公司的实际，将业务支撑管理体系控制度体系从横向上划分为公司治理、战略方案、科研管理、财务管理、采办管理、物资管理、人力资源、法律管理、安康平安环保、行政管理、生产管理、销售管理、部监视、信息技术和工程管理15个控子体系。15个子体系构成集团控制度体系建立的框架，涵盖了集团运营各个业务环节，使部控制建立清晰、明了，具有可复制性、可选择性、针对性，各单位应按照体系化的思路完善控建立，将管理真正纳入体系化、标准化和制度化轨道。鉴于气电集团所属单位的业务均具有工程建立期、投入运营期的阶段性特点，将控
6、制度体系分为工程建立与公司运营两个阶段，将15个控制度子体系按照两个阶段的特点予以分类。3控体系纵向构造从纵向上，15个控制度子体系均按照根本制度、管理方法和操作细那么等三个层级编写。纵向构造的控制度体系如图2所示。 图2体系纵向构造图根本制度属于控制度体系的第一层级文件，是制定管理方法、操作细那么的根底和依据。管理方法属于控制度体系的第二层级文件，是依据根本制度建立的管理文件，是根本制度的细化和展开。操作细那么属于控制度体系的第三层级文件，是依据管理方法编制的、指导具体操作的管理文件。操作细那么主要包括文字描述、反映业务控制和流转过程的业务流程图、控制点、列明控制点责任的控活动列表等容。每个
7、子体系都必须有根本制度，根据根本制度制订一个或假设干个管理方法，每个管理方法下可根据需要制订一个或假设干个操作细那么。3.体系建立的法坚持“统筹规划、整体设计、简洁适用、运行有效的体系构建原那么，从战略目标出发，识别、评估风险，分析风险发生因素，评估风险发生事故重性，捕捉风险征兆确定风险存在可能性、估计可能的损失，进而确定风险等级，与风险评价标准比照，排列风险次序，判断风险高且不可控的重大风险，以及高中低但可控的风险事项，最终确定风险评估结果。按照风险解决案确定风险应对措施，通常有两种应对措施：一是针对风险级别高或中等、不可控的重大风险，应建立重大风险解决案，落实责任部门的风险管理职责；二是针
8、对风险高中低级别但可控的风险，对照现有控制度体系，评估是否已纳入日常管理畴，判断制度是否需要优化或修改。例如：相关制度是否覆盖了此类关键风险，制度文件是否需要完善等。将风险评估结果纳入到控制度体系优化的案中，便于落实责任、建立日常风险应对机制。体系建立的法详见图3。 图3体系建立的法（五） 风险管理体系建立的根本原那么、依据 1.根本原那么合法性原那么：应符合法律法规的规定、有关政府监管部门的监管要求以及总公司有关规定。系统性原那么：风险管理部控制应当贯穿决策、执行、监视等各个环节，覆盖各项业务和管理活动，考虑各子体系的独立性和彼此之间的相互联系，使之成为一个有机体，充分发挥风险管理体系的作用
9、。重要性原那么：部控制制度应在全面控制的根底上，以风险为导向，关注重要业务事项和高风险领域。适应性原那么：部控制设计应符合本单位经营规模、业务围、业务特点、风险管理水平等要求，因企制宜，杜绝生搬硬套，以保证部控制管理的针对性和有效性，并应建立动态更新机制，随着企业管理的需求及时调整。效益、效率与风险管理平衡原那么：效益、效率与风险平衡原那么是风险管理和控体系化建立的根本法那么，只有三到达平衡才能真正使企业获益。一面要强化关键风险点的管理控制，弱化非重要风险点的管理控制，表达效益和效率的平衡；另一面要突出部控制设计的动态适应性，解决固定规与动态开展之间的不协调，各单位在追求效率与效益的同时，更好
10、地考虑如防控制风险，降低风险发生的可能性。前瞻性原那么：注意吸收、借鉴国际企业的成功经历，密切关注国关于企业风险管理部控制建立面的相关规、指引的公布，充分理解其要求，推动集团部各级单位不断改进完善。2.依据国资委?中央企业全面风险管理指引?；总公司?风险管理与部控制体系化建立指引?；气电集团相关管理制度；其他法律法规。六风险管理体系的工作容及成果1.梳理优化制度、流程，对与关键控制点相关的规章制度进展修订和补充，对与重大风险相关的重要流程进展诊断，明确风险与关键控制点。2.制订公司?部控制手册?，落实气电集团全面风险管理规划，按照全面风险管理框架，使用统一的法和软件,在公司建立控与全面风险管理
11、机制。3.在气电集团统一规划下实现与气电集团的对接与整合，全面建成包括风险管理战略、组织环境、部控制体系、风险管理信息系统、风险管理标准体系等在的全面风险管理体系。形成的工作文件包括但不限于以下容：?部控制手册?风险评价标准?风险应对策略?风险事件库存?全面风险管理报告?二、工程组织一组织机构及职责1.领导小组组长：公司总经理成员：公司领导班子成员职责：审核并批准工程实施案；把握工程进展情况并进展决策；讨论并解决工程进展过程中产生的重大问题。2.执行小组组长：主管公司副总副组长：牵头部门负责任人执行小组成员：各部门负责人职责：选定工程实施工作人员；协调工程实施所需的资源投入；对工程总体指导和协调；审核工程阶段性目标；讨论并解决工程实施过程中产生的重大问题，指定各部门协调人。3.风险管理办公室设在牵头部门职责：制订并向执行小组报告详细工作方案；建立和保持畅通的沟
