项目绩效管理和考核办法

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1、集团公司项目绩效管理和考核办法（试行）第一章总则第一条 为进一步规范项目绩效管理， 健全有效的激励和约 束机制，督促分（子）公司和项目部认真执行集团公司 （子公司） 管理制度，客观公正地评价项目工作业绩，提高经济效益，激励项目班子成员和员工积极性 ，根据集团公司项目管理制度的 规定，结合集团公司对项目绩效考核管理的要求和实际情况，特制定本办法。第二条本办法适用于集团公司和子公司承接的项目以及 联营合作单位承接、 我司承建的项目。根据项目的承建方式和实 际情况，项目绩效管理对象分为三大类：1、1类项目：集团公司和子公司承接或联营合作单位承接、 我司承建的项目。2、类项目：集团公司和子公司承接的总

2、承包项目部。3、川类项目：集团公司和子公司承接、联营合作单位承建的项目。第三条 为促进项目绩效管理工作的有效开展，成立集团公司、分（子）公司和项目三个层级的绩效管理领导小组。1、集团领导小组成员为：组 长：集团公司主要负责人副组长：集团公司其他班子成员 执行副组长：集团公司分管领导成 员：集团各职能部门负责人2、工程管理部为集团公司项目绩效管理工作的牵头部门， 负责项目绩效管理制度的制定、 绩效辅导与过程监控、 绩效考核、 绩效的沟通总结及应用等事项， 其他各职能部门共同参与管理和 考核。3、分（子）公司和项目部应分别成立项目绩效管理领导小 组和工作小组，分（子）公司经理和项目经理为领导小组组

3、长， 并明确相关工作人员，上报集团公司工程管理部备案。第四条 项目绩效管理分为终期、 年度、 季度、月度四个周 期，每个周期均按绩效目标、绩效辅导与过程监控、绩效考核、 沟通与总结和绩效应用五个环节开展工作。第五条 集团公司对项目进行年度和终期绩效考核， 分（子） 公司对项目进行季度绩效考核， 项目部对各科室、 班组和员工进 行月度绩效考评。考核结果直接与薪酬和奖惩挂钩。第六条 集团公司为推行项目差异化管理， 对制度健全、 管 理规范、经营状况良好的项目，经集团公司授权批准后，可由分 （子） 公司自行组织进行绩效考核， 考核结果经集团公司项目绩 效领导小组审批后，直接与薪酬和奖惩挂钩。第七条

4、绩效管理与考核原则及目的1、公平、公正、公开的原则 ;2、客观、真实、操作性强的原则 ;3、以项目管理制度为基础，以目标计划为依据，以过 程监控为手段，以经济效益为目的。第二章 绩效目标第八条 绩效目标根据项目绩效管理周期分为终期绩效目 标、年度绩效目标、季度绩效目标及月度绩效目标。第九条 终期绩效目标1、根据集团公司项目管理制度和项目实际情况确定， 在项目绩效管理目标责任书中进行明确。2、项目绩效管理目标责任书按项目承建方式分为I类项 目、H类项目和川类项目三大类型。各分（子）公司承建的项目， 按I类项目签订；总承包项目部按口类项目签订；联营合作单位承 建的项目按川类项目签订。3、项目绩效管

5、理目标责任书主要包括：项目概况；项目 班子成员； 各方的责、 权、利； 经济指标、 终期盈亏、 工程质量、 安全生产等经营目标； 风险抵押金的上缴和退还； 薪酬及奖罚等 事项。4、集团公司工程管理部牵头， 根据项目的类型及承建方式， 按项目管理制度 和其他制度等规定， 拟定项目终期绩效目标， 与分（子）公司和项目部反馈沟通后，上报集团领导审批。5 、项目开工后两个月内，集团公司、分（子）公司和项目 部三方共同签订项目绩效管理目标责任书 ，责任书中的各项 目标作为项目的终期绩效目标。第十条 年度绩效目标1、年度绩效目标根据终期绩效目标进行分解确定。2、年度绩效目标的内容包括：经济指标、年度预测盈

6、亏、 安全生产、工程质量、技术、进度、 信息化、劳务、 材料、 设备、 人力资源、党群、法律等。3、经济指标、 盈亏指标、 进度指标由分 （子）公司根据 项 目绩效管理目标责任书和项目实际情况确定，安全、 质量等管 理目标不得低于项目终期绩效目标。4、每年初，项目部和分（子）公司根据集团公司管理制度 和整体计划要求，结合实际情况， 拟定项目年度绩效目标， 上报 集团主管部门审核后， 报集团公司领导审批， 具体时间以每年通 知中确定的时间为准。第十一条 季度绩效目标1、季度绩效目标根据年度绩效目标进行分解确定。2、季度绩效目标的内容包括：经济指标、安全生产、工程 质量、技术、进度、信息化、劳务、

7、材料、设备、财务、人力资 源、党群、法律等。3、经济指标、进度指标根据年度绩效目标制定，安全、质 量等管理目标不得低于项目年度绩效目标。4、每季初，项目部和分（子）公司共同确定季度绩效目标， 上报集团公司工程管理部备案。第十二条 月度绩效目标1、月度绩效目标根据季度绩效目标进行分解确定。2、月度绩效目标的内容包括：各科室和班组月内目标任务完成情况，员工的岗位职责履行、 目标任务完成情况、 工作业绩 和工作态度等。3、月度绩效目标根据季度绩效目标制定，安全、质量等管 理目标不得低于项目季度绩效目标。4、项目部拟定月度绩效目标，上报分（子）公司审批。第三章 绩效辅导与过程监控第十三条 集团公司定期

8、组织分 （子） 公司和项目部进行绩 效管理培训，就绩效目标的确定和分解、绩效辅导与过程监控、 绩效考核、 绩效沟通与总结等事项进行辅导， 分（子） 公司经理、 项目经理及负责绩效管理工作的相关人员均应参加。第十四条 集团公司在项目绩效管理过程监控环节中， 应做 好以下工作：1、制订集团公司 项目绩效管理和考核办法 ，指导分 （子） 公司和项目部制订项目绩效管理实施方案 ，并对项目绩效管 理过程进行辅导。2、制订、下达项目绩效管理目标责任书 ，确定项目终期 绩效目标。3、督促分 （子）公司将终期绩效目标分解成年度绩效目标， 对分（子）公司上报的年度绩效目标进行审核。4、督促分（子）公司定期进行季

9、度绩效考核，并对考核工 作进行监控。5、集团工程管理部会同其他职能部室对项目进行年度绩效 考核和终期绩效考核；评定项目经营业绩， 根据集团 项目管理- 5 -制度和相关办法拟定项目经理和班子成员薪酬和相关奖惩方 案，上报集团公司领导审批。6、集团公司各职能部室，应定期对项目进行专项检查，实 施过程监控， 对发现经营状况异常或绩效目标不能完成的， 应及 时进行沟通、督导和预警。第十五条 分（子）公司在项目绩效管理过程监控环节中， 应做好以下工作：1、分（子）公司经理作为分（子）公司经营管理的第一责 任人， 会同项目经理与集团公司共同签订 项目绩效管理目标责 任书，承担领导和管理责任。2、负责对项

10、目部上报的项目绩效实施方案进行审批， 并上报集团公司工程管理部和人力资源部备案。3、负责将项目终期绩效目标进行分解，制定各项目年度绩 效目标，并上报集团公司审批。4、和项目部共同确定季度绩效目标。5、审核项目部上报的月度绩效目标，并督促项目进行月度 绩效考评。6、对项目进行全过程管理，每季度定期对项目进行考核， 评定项目阶段性经营业绩， 确定项目员工绩效薪酬系数， 作出奖 惩决定。7、参与集团公司对项目的年度绩效考核和终期绩效考核， 就绩效考核结果与集团公司进行沟通和反馈。第十六条 项目部在项目绩效管理过程监控环节中， 应做好以下工作：1、根据集团公司项目管理制度和本办法制订项目绩 效管理实施

11、方案 ，并上报分（子）公司审批。2、和分（子）公司共同确定季度绩效目标。3、将确定后的季度绩效目标分解到月度绩效目标，上报分 （子）公司审批后，将月度绩效目标落实至各科室、 班组和责任 人，确定绩效目标的完成时间与措施，及时掌握目标完成情况， 发现问题及时采取措施。4、每月对各科室和员工进行绩效考核，确定工作业绩和岗 位薪酬，作出奖惩决定。5、参与集团公司对项目的年度绩效考核和终期绩效考核， 就绩效考核结果与集团公司进行沟通和反馈。第四章 月度绩效考评第十七条 月度绩效考评以每月为考核期，由项目部组织 对各职能科室、 班组和员工的工作业绩进行考核， 考核结果作为 确定项目员工岗位薪酬的依据。第

12、十八条 月度绩效考评内容 考核内容由分（子）公司和项目部确定；各科室和班组主要 考核月内目标任务完成情况， 员工主要考核岗位职责履行、 目标 任务完成情况、工作业绩和工作态度等。I、川类项目都应进 行月度绩效考评，其中川类项目只对我司驻守现场的管理人员进 行考核。第十九条 月度绩效考评程序月度绩效考评程序由分（子） 公司和项目制定， 可按照以下程序进行：1、目标计划：项目部根据分（子）公司审批后的月度绩效 目标，对各项目标进行分解，落实到各科室和班组。2、督促落实：各科室和班组应认真执行、落实目标计划； 项目绩效管理领导小组对各科室和班组的计划完成情况进行督 促和监控。3、考核评定：项目绩效管

13、理领导小组每月底对各科室、班 组和员工进行考核， 评定科室、班组和员工的工作业绩，确定考 核等级。4、反馈整改：考核结束后，各层级管理人员之间应逐级进 行沟通， 将考核结果及时反馈给被考核者， 同时将本月未完成的 计划调整到下月。5、薪酬确定：项目部可根据月度考核结果确定员工的岗位 工资，并按时发放。第二十条 考核等级 月度绩效考评结果可划分为不同的等级， 并明确各考核等级 的合理比例，由分（子）公司根据管理要求和实际情况确定。第五章 季度绩效考核第二十一条 季度绩效考核以每季度为考核期，考核结果 进入年度绩效考核的权重。第二十二条I类项目季度绩效考核1、1类项目季度绩效考核由分（子）公司组织

14、进行。2、考核内容1）项目季度绩效考核的主要指标为经济指标、安全生产、 工程质量、技术、进度、 信息化、成本、财务、党群、 人力资源、 法律等指标。2）集团公司确定了经济指标、工程质量、安全生产、成本 管控、 信息化应用五项关键指标的权重系数， 其他各项考核指标 的权重系数由分（子）公司根据管理要求自行确定， 五项考核指 标的权重如下： 、 经济指标： 15% ； 、安全生产：15% ; 、工程质量：15% ; 、成本管控：15% ; 、信息化应用：10%。3、考核重点1 ）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用；2）、安全生产：专职安全员、现场安全生产管理、危险源管 理、日常检查、安全

15、隐患排查、安全生产专项经费投入、安全技 术交底、生产安全事故等；3）、工程质量：质量管理人员、现场实体工程质量、试验和 原材料检测、质量技术交底、工程质量事故等；4）、成本管控：对与成本相关的劳务结算、材料、设备等要 素的日常管理和控制情况等；5）、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规 定程序进行审核等；6）、信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞后和经济纠纷等原因约见法人代表事项等；7）、制度执行：对集团公司关键管理制度和体系的落实、执行情况等。4、考核程序1）、目标计划：分（子）公司根据集团公司审批后的年度 绩效管理目标责任书 ，对项目的经济指标、进度、安全生产、 工程质量等指标进行分解和确定。2）、督促落实：分（子）公司应在日常管理中对项目的绩效 考核指标完成情况进行督促、监控和落实。3）、考核评定：分（子）公司应每季度末对项目进行现场检 查；根据现场检查和日常检查的结果， 对各项目进行客观、 公正 的考核。4）、反馈整改：分（子）公司应及时将考核结果反馈给项目 部，对考核中存在的问题， 要求项目部限期进行整改， 并对整改 结果进行认真复查，确保整改到位。5）、计划调整