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1、销售额分析与控制一、销售分析流程（1）销售目标达成情况分析。将每月销售目标与每月实际销售对比，即达 成率是多少？找出达成率低或没有完成销售目标的原因，必须在下个月进行改 正；找出达成率非常高或超额完成销售目标的原因，之后在销售工作中不断复制 改进。（2）品类销售达成情况。取得每个月实际销售额中各个品类的实际销售数 字，如A产品、B产品、C产品、D产品等本月实际销售实多少？每个品类的实 际销售数字与每个品类的本月销售目标做对比，即品类达成率是多少？找出达成 率低或没有完成销售目标的原因，必须在下个月进行改正；找出达成率非常高或 超额完成销售目标的原因，之后在销售工作中不断复制改进。（3）销售人员
2、销售达成情况。按销售人员进行分析，每个销售人员的每个 月销售目标与每月实际销售对比，即达成率是多少？找出达成率低或没有完成销 售目标的原因，必须在下个月进行改正；找出达成率非常高或超额完成销售目标 的原因，之后在销售工作中不断复制改进。（4）销售人员品类销售情况分析。每个销售人员每个月实际销售额中各个 品类的实际销售数字，如A产品、B产品、C产品、D产品等本月实际销售实多 少？每个品类的实际销售数字与每个品类的本月销售目标做对比，即品类达成率 是多少？找出达成率低或没有完成销售目标的原因，必须在下个月进行改正；找 出达成率非常高或超额完成销售目标的原因，之后在销售工作中不断复制改进。二、销售分
3、析的内容（1）市场占有率分析。市场占有率有称市场份额，是指在一定时期内，企 业产品在市场上的销售量或销售额占同类产品销售总量或销售总额的比重。相对市场占有率是本期本企业市场占有率与本期主要竞争对手的市场占有 率的比例，表明企业市场竞争地位的高低和竞争力的强弱。（2）总销售额分析。总销售额是企业所有客户、所有地区、所有产品销售 额的总和。它可以展现一家企业的整体运营情况。更重要的时销售趋势，一是企 业近几年的销售趋势，二是企业在整个行业的市场占有率的变动趋势。例：某企业总销售额分析见下表。表 5-1-5 某企业销售额分析年度企业销售额（万元）行业销售额（万元）企业市场占有率（）200321300
4、72004223206.92005233606.42006253906.42007274106.6从表5-1-5 可知，2003年至 2007 年间，企业的销售额呈逐年上升的趋势， 5 年上升了 28.6% 。但由于整个行业也持续增长且增长速度快于该企业，因此， 该企业的市场占有率 5 年下降了 5.7%，管理层须进一步分析企业市场单位下降 的原因。（3）地区销售额分析。首先，选择一个能准确、合理地反映每一地区销售 业绩的市场指数，用以确定每一地区销售额应达到企业总销售额的百分比。如以 零售额为指数，如果企业 10%的零，售额来自某一地区，那么企业 10%的销售额 也来自该地区。其次确定企业在
5、计划期间的实际销售总额。再次，以区域指数乘 以总销售额。最后，实际地区销售额与计划销售额比较，计算销售额偏差。表 5-1-6 某企业五个地区销售额分析地区市场指 数（）销售目 标（万元）实际销 售（万元）实际市 场指数（%）业绩完成率（%）销售额偏 差（万元）A27364527002074-945B222970369027.3124+720C152023248418.4123+459D20270025561995-144E162160210015.397-60合计1001350013530100100.230表 5-1-6 中，五个地区实际完成的总销售额是 13530 万元，计划销售目标 是
6、13500 万元，企业计划销售目标如期完成。但是，五个地区的实际完成情况却 与计划出现了很大的偏差。其中，A区计划目标3645万元，而实际完成2700万 元，完成率仅74%，销售额偏差为-945 万元，市场指数计划27%，实际只为20%， 实际业绩未达标；B区计划目标2970万元，实际完成3690万元，完成率124%, 销售额偏差为+720 万元，市场指数计划 22%，实际销售占 27.3%，实际业绩优于 计划；C区计划目标2025万元，实际完成2484万元，完成率123%，销售额偏差 为+459 万元，市场指数计划为 15%，实际为 18.4%，实际业绩优于计划； D 区计 划目标 2700
7、 万元，实际完成 2556 万元，完成率 95%，销售额偏差为-144 万元， 市场指数计划20%，实际为19%，实际业绩未达标；E区计划目标2160万元，实 际完成 2100 万元，完成率 97%，销售额偏差为-60 万元，市场指数计划 16%，实 际销售占15.3%，实际业绩未达标。总之， B， C 两个地区的销售业绩优于计划， E，D两个地区的销售业绩略低于计划，A区的销售业绩明显低于计划目标。该企 业的销售经理应将主要精力放在A区，重点关注B区和C区，了解他们成功的原 因，分析其成功的经验是否适用于改善 A 区的状况。（4）产品销售额分析。首先，将企业过去和现在的总销售额具体分解到单
8、个产品或产品系列上。其次，如果可以获得每种产品系列的行业数据就可以为企 业提供一个标尺来衡量各种产品的销售业绩。如果产品 A 的销售下降了，而同期 行业同类产品的销售也下降了相同的比例，则不必担忧。再次，进一步考察每一 地区的美一系列产品的销售状况。销售经理据此确定各种产品在不同地区市场的 强弱形势。产品 A 的销售可能下降了 10%，但其所在地区的销售却下降了 14%， 销售经理要进一步找出出现偏差的原因，并与地区分析相对应，做出相应的改进。例：A、B两个地区的产品销售分析见表5-1-7表 5-1-7 某企业 A、 B 两地区产品销售业绩分析 单位：万元产品A地区B地区目标实际偏差目标实际偏
9、差滑雪板16291710+8112621620+357滑雪裤900360-5407651080+315风雪衣846396-450720630-90附件270234-36222360+138合计36452700-94529703690+720表5-1-7中，A区的销售偏差为-945万元，其中滑雪裤和风雪衣合计比计 划少销售了 990 万元且完成率均未超过 50%，附件少 36 万元，滑雪板则超额完 成了 81万元，因此滑雪裤和风雪衣是A区的软肋，需要重点分析探讨出现该问 题的原因，并采取相应措施。B区超额完成计划目标，但风雪衣还差90万元未 完成，其他产品中附件超额完成了 62%、滑雪裤超额完成
10、了 41%、滑雪板超额完 成了28%；因此，既要分析查找风雪衣未完成计划目标的原因，也要分析其他产 品为什么会超额完成计划目标，有哪些经验值得推广，根据原因分析提出改进销 售的具体措施。综合分析A区和B区，可以发现风雪衣在两个区均未能完成计划 目标，企业要深入调查其原因并制定解决方案。此外，A区和B区的计划完成情 况差别很大，也要分析原因，必要时需要重新调整销售计划。三、销售分析模型 鱼刺图又名石川图，是又日本管理大师石川馨先生创造出来的。鱼刺图是严 重发现问题根本原因的方法，它也可以称为“因果图”在销售工作中用好鱼刺图， 可以让销售管理工作一目了然，对各种销售问题的解决大有裨益。实例：B 是
11、一家包装设备销售公司的总经理，从 2005 年起，公司实现盈利， 2006 年开设，公司系统地建立了市场，销售及服务部门，步入了有序发展的轨道，到 2006年末，公司业务实现了 78%增长。2007年，面对包装市场的快速增长，B给公司制定的销售计划是公司营业 额翻两番。因此，公司大幅度增加了市场投入，做了大量的广告和市场活动，公 司知名度大大提升。同时，公司还扩充了部分销售人员，准备迎接新的销售高峰。 但是到了2007年末，实际结果却出人意料，公司营业额仅仅实现了92%的增长， 但是营销成本却激增了 164%，公司出现亏损。同时，由于大量的客户得不得及 时的响应和服务，造成公司在业内的口碑急剧
12、下降。B陷入沉思，如何才能更有 效地配置资源，执行好企业计划？通过深入分析， B 发现营销投入和营业额没有同步增长的重要原因，就是各 业务环节的匹配出了很大问题。通过巨额的市场投入，公司获得了大量的市场机 会，但对销售团队充实仍然不足，同时没有对新的销售人员进行系统的培训。因 此，一方面由于销售机会过多，销售人员对机会不加珍惜，大量浪费。另一方面 由于能力不足，造成销售成功率明显下降。而且，在公司规划营业额翻两番的计 划时，并没有对服务部门增加投入，造成客户问题得不到及时处理，客户抱怨增 多。B 终于明白，公司亏损的症结就在于，没有将销售计划落到实处，即没有根 据客户需求状况来配置资源、控制业务流程，不能有效协调公司资源，导致公司 整体工作能力没有得到提升。2008年初，听取朋友的建议，B的公司实施了 CRM 系统，对公司的业务流程进行梳理和固化，作为公司的管理者，B随时可以看到 销售漏斗中的客户转化情况，并及时对公司运营过程中的弱点进行补充和加强， 使公司营业额大幅增长，公司盈利大大增加。
