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1、建立学习型组织的四重功能讲师：邱昭良诸多人在对学习的结识上存在误区，觉得学习就是培训，没故意识到创立学习型组织对自己的意义和价值以及应当承当的职责，因此误觉得创立学习型组织只是培训部门的工作。事实上，人人都是培训师，都是创立学习型组织的推动者，因此，要对学习型组织部门之间的协同达到共识，结识到创立学习型组织的意义与价值，培养责任感，提高参与度。图1学习型组织的四重功能如图1所示，创立学习型组织对于公司、组织的发展来说有四重功能：适应环境变化、强化核心能力、有效管理知识以及共同发明将来，它们也是随着组织成长的四个境界。因此，并非只有管理规范的大公司或者迅速成长中的中小公司才干创立学习型组织，虽然
2、是濒临破产的小公司，也能通过创立学习型组织焕发生机与活力。一、适应环境变化创新和适变是看待学习型组织的一种重要视角，学习型组织核心本质的精髓之一就是让组织提高学习应变能力。案例柯达：百年公司的沉浮伊士曼柯达公司，简称柯达公司，是一家百年老店，一度是照相行业的佼佼者和照相的代名词，柯达胶卷始终占有很大的市场份额。然而，这样一家公司在1月向纽约地措施院申请了破产保护。柯达之因此走到这一步，是由于其转型缓慢。挖苦的是，这一恶果是由柯达自己导致的。1975年，柯达率先发明了世界上第一台数码相机。1976年，柯达将数码摄像技术应用于航天领域，由此引起了数码摄像的一场革命，当时柯达公司的创新能力非常强。从
3、开始，柯达在数码业务上的转型进展逐渐缓慢下来，当时，其数字产品在销售收入中占20%，而直到，这一销售比例也仅为21%，始终没有突破和进展。在数码相机成为主流，胶卷市场迅速萎缩的宏观大背景下，柯达无所建树，没有体现出很强的转型和应变能力，最后陷入困局。由此可见，柯达的申请破产保护源于其学习能力的下降。这既有内部因素的影响，也有外部环境的影响。在学习型组织的理论研究中，出名学者Reg Revans专家提出了一种公式：LC其中，L是指Learn，即组织学习；C即Change，指内外环境的变化。公式的含义是：为了生存，组织学习（Learn）的速度必须不小于等于环境变化（Change）的速度。如果学习的
4、速度慢于环境变化的速度，公司就有也许被裁减，柯达的遭遇便是例证。因此说，组织学习的速度、质量和水平决定着组织的生死存亡。对柯达而言，外部环境变化飞快，数码摄像机取代胶卷摄像机的速度突飞猛进，在这样的背景下，规定组织转型的学习速度也要非常快。然而，柯达被过去的成功所连累，柯达的员工养成了根深蒂固的经验主义心智模式，其觉得自身具有在老式胶卷这一主流业务上的优势，这种心态导致整个公司的态度非常保守。后来，引领柯达变革的CEO出走，柯达引进了一位新的CEO，新进CEO制定了新的业务规划，也试图引导公司转型，然而，柯达许多中高层的领导不觉得然，甚至阳奉阴违。数年后，由于无法推动公司转型与变革，新进CEO
5、也被迫离开。后来公司又换了几任CEO，基本都没有起色，最后只能沦为接受破产保护的境地。因此说，柯达的转型缓慢、应变能力下降是源于过程的成功所带来的固有的心智模式。柯达的经历与管理学上的温水煮青蛙的寓言相似：在外界环境发生潜在的重要的颠覆性变革的大背景下，公司犹如温水中的青蛙，由于水是用文火慢慢加热，水温变化缓慢，青蛙感觉不到，等到水温已经很高，青蛙想要跳出时，已经丧失了行动能力，只能被活活地煮死。同样，诸多公司正是坐在自己的功绩薄上，沉湎于过去的辉煌，逐渐丧失了警惕性、学习应变能力，最后被环境所裁减。可见，成功也能种下失败的种子。因此，即便一家公司目前是行业中的佼佼者，也绝不能掉以轻心，必须时
6、刻谨记，不断维持和提高组织学习能力，特别是创新应变的能力。案例联合利华的崛起1995年，联合利华在荷兰的一家食品公司也曾陷入困境：公司财政紧张，产品质量下降，市场占有率节节下滑，工人缺少凝聚力，对公司漠不关怀。在这种困难状况下，公司任命了一名新CEO，让其对公司进行评估，以决定是关闭公司还是扭转局势。新CEO上任后，通过建设学习型组织，逐渐将公司调节到一种非常好的状态，并走到了整个联合利华公司集团的前列，引起了整个集团的改革。这名CEO后来根据自己的经历写了一本书走出沙漠。“走出沙漠”是个隐喻，象征公司当时已经陷入困境，但是在沙漠中运用学习型组织实现了公司再造。上述案例体现了学习型组织对公司的第一重功能让公司可以适应环境的变化，存活下来。目前，国内有诸多中小公司挣扎在生存线的边沿，它们应当做出创立学习型组织这一战略性决策，适应环境的变化，使公司重新获得生机与活力。
