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1、(三) 戴维麦克米兰的成就动机理论根植于文化之中的学习性需求激励理论，强调每一个体都具有成就、社交和权力的动机。1. 成就动机:是驱动一个人在社会活动的特定领域内力求获得成功或取得成就的内部力量， 在行为上表现为一个人对自己认为有价值的、重要的社会或生活目标的追求。(1) 成就动机是后天习得的(2) 成就动机是摆脱了低级需要限制，具有社会意义的发展性动机(3) 个体的(4) 麦克米兰认为高成就动机的个体表现：1/积极/独立地解决问题而不是碰运气2/控制目标难度以取得成功3/喜欢能 够即时提供反馈信息的工作(5) 斯蒂尔斯认为，成就动机会影响到工作效绩与工作满意度的关系I. 高成就动机者将物质报
2、酬作为衡量其成就的重要指标，如果未反映 其成就，会引起不满。II. 高成就动机者不喜欢琐碎的工作与缺乏竞争的氛围。2. 社交动机：被大多数人接受并获得友谊3. 权力动机：支配或影响人及周围环境的内在驱力。权力动机支配下，人们表现出积极主动的参与精神并有成为群体的领导者的愿望(1) 麦克米兰对权力动机的分类I. 针对组织利益的制度上权力动机(关注组织功能、服务他人)I. 针对自身的个人权力动机(满足个人野心，在乎代表权威和地位的东西)(2) 佩顿提出管理者激励因素:管理者是兼具高成就动机和高制度性权力动机的人(工作挑战性、地位、领袖欲望、竞争、恐惧、金钱):成就动机理论应用1. 向员工进行工作效
3、绩反馈，从而督促员工修正其行为。2. 树立杰出榜样3. 帮助员工修正自我设计4. 指导员工工作意愿5. 成功的管理者的权力动机要强于社交动机:成就动机理论应用缺陷测量可信度问题(四) 双因素理论关注满足个体需求的报酬或绩效成果，说明工作满意与不满意不是连续体的两个极端，而是互相独立的，许多因素影响了满意与不满意。1. 激励因素与工作满意度的有关的因素(1) 成就(2)认可(3)责任(4)晋升机会(5)工作本身(6)个人发展空间2, 保健因素与工作不满意度的有关的因素(1)工资(2)技术监督(3)工作条件(4)公司政策(5)人际关系(6)地位/安全工作激励的内容型理论：阐述引发激励过程的特定的相
4、关因素，然而理论却未阐明人们选择某一特定行为以实 现其目标任务的原因何在。三、过程型激励理论着眼于论述和评析个人因素(内部的)是如何通过交互影响从而形成特定的行为。(一) 期望理论：个体期望从工作中获得成就时便受到了激励。激励力=期望值乂效价1.重要理论变量：(1) 第一水平输出：与工作本身相关的行为结果，具体如绩效水平、出勤率以及工作品质。(2) 第二水平输出：由第一水平输出产生的回报(正面/负面)，具体包括加薪/减薪、升职/降职、接纳/排挤等。(3) 期望:期望是对努力转化为绩效的主观愿望。期望值是一个在0与1之间波动变化的量值。手段：指第一水平输出与第二水平输出之间的关联度，手段量值变化
5、范围从-1到+1。(5)效价：是个体对特定的第二水平输出的偏好与估价。总之期望理论认为工作激励程度是由个体的期望值及对不同绩效水平的相关的工作输出的满意 度所决定的。期望理论应用1. 通过使员工更加相信付出努力就会带来更高的绩效来提高期望2. 通过将高绩效与结果清楚地联系起来提高有效性3. 通过提供得到高度重视的结果来提高效价(二) 亚当斯公平理论：在组织情景中，个体总要把自己在某一条件下的行为投入和结果产出的比率，与他自己选择的某些重要的人的比率进行认知比较。公平理论:基于投入/产出两个变量的比较1. 公平理论认为，当员工感到不公平时，会采取以下行为：(1)改变自己的投入(2)改变自己 的产
6、出(3)歪曲对自我的认知；(4)歪曲对他人的认知；(5)选择其他参照对象；(6)辞职。2. 公平理论的管理应用：(1)管理者要引导职工形成正确的公平感(2)职工的公平感将影响整个组织的积极性(3)领导者的管理行为必须遵循公正原则(4)报酬的分配要有利于建立 科学的激励机制3. 公平理论的局限性：(1)不完全信息往往使“比较”脱离客观实际“主观评价”易使“比较”失去客观标准(3)“投入”和“产出”形式的多样性使得“比较”难以进行(三) 洛克目标设置理论困难和特定的目标将提高人员绩效，因为其影响了行为的强度、耐力和方向。1. 重要变量:(1)目标难度(2)目标具体性(3)目标忠诚度(4)设定目标与
7、参与(5)反馈：1/反馈是目标设置与个体对目标成就(绩效)的反应之间的一种动力过程。2/反馈的表达有两种方式：信息方式和控制方式。2. 管理应用:参与管理、自我控制、下放权力、注重成果(四) 斯金纳强化理论在操作条件作用下，如果一种反应之后伴随一种强化,那么在类似环境里发生这种反 应的概率就增加。因此，管理人员就可以通过强化手段，营造一种有 利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目 标。1. 根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化(1) 正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现。(2) 负强化：通过不愉快的刺激，是个体终止、避免某
8、种行为(3) 惩罚(4) 忽视：就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”2. 强化管理理论的应用a）正强化方式为主b）采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重c）注意强化的时效性d）因人制宜，采用不同的强化方式e）利用信息反馈增强强化的效果过程型激励理论总结强调激励发生的过程1. 期望理论将人看作理性的决策者，衡量投入产出比来决定行为2. 公平理论关注人对待遇的公平程度的总体感觉3. 目标设置理论认为管理者能通过设定目标来激励员工4. 强化理论则强调对员工的形塑第三节工作报偿一、薪酬设计的原则及其结构：通过目标和绩效管理来明确组织关注点，而具体手段就是薪酬。（一）薪酬类型：1.报酬 薪金/工资2
9、.奖励3.福利（二）薪酬制订的基本问题：1. 以组织战略定工资薪酬水平2.薪酬管理内容：以组织战略来树立薪酬评定标准，即以对 组织战略意图实现的贡献大小为标准。（1）薪资计划（2）薪资管理制度1/薪资额2/薪资 体系3/薪资结构4/薪资支付形式3.特殊工资管理4.对薪资管理的监督、检查（三）薪酬管理的程序与方法：1. 薪酬调查2.合理薪酬额计算3.薪酬体系薪酬结构4.薪酬项目一工资、津贴、奖金一构成 及其比例。1/平等化2/差异化（四）影响薪酬的因素1. 政治、经济环境2.企业内部基于战略的薪酬政策:1/创业期忠诚的员工2/成长期业务 能力强的员工3/稳定期管理人才4/转型期复合型人才3.海氏
10、系统:（1）科学知识、专门技 术、实践经验（2）管理技术（3）人际关系技巧二、组织的薪酬管理策略与激励机制（一）组织中激励机制特征（二）经理人员的薪酬与奖励机制（三）组织的整体薪酬策略的特点第五章职业发展第一节职业选择职业选择:由职业计划和选择行为共同构成一、个体分析（一）霍兰的职业倾向分析研究型、社会型、艺术型、常规型、现实型、企业型（二）职业技能长处分析（三）职业锚点分析技术/职能型、管理型、自主/独立型、安全/稳定型、创造型、服务型、挑战型、 生活型二、职业分析一、职业发展过程（一）探索阶段（二）审视阶段（三）建立阶段（四）成长、维持和停滞阶段（五）退离阶段二、职业通路（一）传统职业通路
11、（二）网络职业通路（三）双肩挑职业通路三、双职工的职业发展（一）适应者型（二）敌手型（三）联合型（四）杂技演员型四、组织对员工职业发展的作用（一）职业适应性诊断1. 职业关心量表2. 职业熟练量表3. 职业压力量表（二）职业咨询（三）内部材料或会议（四）目标管理和绩效评估第三节 职业发展中的心理健康问题一、工作压力：一个人的能力、资源或需求与工作需要不匹配时的感觉。（一）压力源分析：引起人们产生压力的环境状况。1. 物理方面的压力：环境压力、工作区域流动性、时间压力2工作任务方面的压力：任务模糊不清、任务冲突、任务超负荷（数量太多、性质太复）3. 个体方面的压力：角色冲突与角色混乱、责任的大小
12、4. 人际关系压力：社交总量、人际气氛和距离5. 组织方面的压力：失业压力、组织结构复杂性的压力、参与的压力、管理人员管理风格的 压力、政策变动、组织与个人价值观不同的压力6. 其他方面：攻击行为、职务改变（二）个体差异对压力体验的影响：个体对压力源的反应各不相同1. A型人格竞争意识强、激进、缺乏耐心2. B型人格3. 自尊4. 意志力强5. 性别女性比男性感受种类更多的压力源。（二）工作压力影响1. 个人性影响（1）心理影响：焦虑、压抑、沮丧和工作倦怠（2）行为影响（3）生理反应：高血压、头痛及肥胖2. 对组织的影响工作积极性、工作满意度和工作绩效、人员变动、健康及医疗费用的增加二、管理职
13、场压力：如何面对压力而非避免压力（一）个人压力管理积极健康的生活方式、面对现实并承认局限（二）组织压力管理提高员工自主和控制力、确保员工有足够的技能、员工参与、改善外部工作条件、 提高惠及员工的社会支持度、工作保障及职业发展机会、合理的工作要求、 内部沟通顺畅第六章绩效评价第一节绩效评价系统的基础一、绩效：成绩与效益（一）绩效评价的特点1. 客观存在的实践结果2. 符合组织利益的行为结果3. 体现了符合组织利益的投入产出比（三）绩效评价的作用1. 对组织的管理作用：人事培养基础、检验组织活动有效性的标准、薪酬政策依据2. 对个体发展的影响（四）绩效评价的类型1. 客观测量标准：（1）生产指标（
14、2）人事资料出勤率、人员流动率、事故率2. 主观评价标准二、绩效考评的若干问题（一）有制度而无监督执行：1.对考核者的考核2.只考核业绩不考核方法（二）观念与制度的冲突：1.迷信经验而不注重数据2.情感型管理与制度第二节绩效评价系统的设计一、评级标准的确定1. 员工应该做什么2.员工应当将工作做到什么程（一）绩效标准的特征：1. 标准应当是针对工作而非工作者2.标准应当是能够实现的3. 标准是双方共同制订并明确的4.标准具体并可测量和比较5.标准应当有时间限制6.标准要有记录7.标准应是可以改变的二、绩效评价的方法（一）对员工特征的评价：评定量表的形式，以描绘性评定和多级评定的方式来评价个人特
15、征。（二）对员工工作行为的评价1. 行为观察量表法：运用关键事件法进行工作分析、对总结的关键事件依行为归类、把类似的行为项目归类为行为观察表所需的标准对项目内部一致性的判 断、评价内容效度、组成行为评定量表、去掉次数过少或过多的项目、 信度及各个标准的相对重要性2. 行为定点量表法：定义工作维度、列举行为表现、重新分布行为、为每个项目赋值、整理3. 选择量表法：（1）加权选择量表法：工作分析、保留关键项目、加权赋值（2）强迫选择量表法：一般由10-20个组构成，每组又由四个行为描述项 目组成。在每组四个行为描述中，要求评定者分别选择 一个最能描述和一个最不能描述被评者行为表现的项目4. 比较法：排列法、成对比较法、硬性分配法（强制性符合正态分布）（三）评价信息来源：上级、同事、下级、
