任职资格与胜任力的区别(干货)

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1、张顺菊：在儒思HR的App上有很多学员问：我们是小企业适不适合搭建任职资格体系？那什么类型的企业适合建设任职资格体系？崔晓光：从总体上来看，比较迫切需要任职资格体系搭建的企业，一种是企业处于业务的 快速发展期，和组织建设是一种不匹配的关系，尤其是业务比较新的快速发展的企业。另外一种，是企业里大多都是由专业技术人员组成的，比如学校，大中小学校，医院，他 们的管理人员比较少，主要都是专业技术人员。国家对这类组织采取的是职称评审，职称 评审的一些维度实际类似于任职资格体系。还有一些传统的软件公司，除了管理人员之外主要是软件工程师。比如一家上市公司有800多人，其中的600多人都是技术人员。这种情况下

2、要想留住技术人员，在选、用、 育、留、裁方面都需要参考任职资格体系来评价员工的等级，是否录用，是否调薪等。基 本上这两种情况就会让企业比较迫切的需要任职资格体系的建设。关于第一种情况这里还有个案例要分享给大家：这家公司是北京某个较大集团公司下面的 一个类金融的企业。08 年成立的，到现在时间并不久，当时投资有4万亿。这个企业主要 有 2 项业务，一是农产品的金融，一个是农业服务的物流。由于业务发展快，它又是一家 类金融的公司，而不是典型的金融公司，所有在招人时很困难。我们经过分析发现它存在 这样几个问题：1，业务成长快，人才需求量大，招人难。而它是类金融需要有金融背景 的人员，但又不能要求很高

3、，因为要求很高的话工资是无法满足的。所以在“招人难，招 对人更难”的情况下他需要搭建任职资格体系。2，他们觉得我既然招一些有金融背景的 或者金融专业毕业的学生，我们也可以培养，但是我不知道我们这种业务形态下需要对员 工进行哪些培训？那为了提高自己的核心竞争力，员工培训什么也需要搭建一个任职资格 体系。同时这家企业还面临着因业务发展比较快要调薪，怎么调？从业绩上来讲，影响的因素比 较多，业绩好的人，可能是因为享受国家政策，并不一定能力是最强的，所以这种情况 下，业绩没有达到标准的人可能能力比较强，只是自己所在的模块在国家政策的支持上有 差距。那这家公司从08 年发展到现在，已经有7 个子公司了。

4、这样他就会存在因为是新 成立的公司，除了几个集团里面的高层领导之外，中层都是比较年轻的，28、9 岁，30 岁，这样一个状态。那如何让这些总部的中层突破天花板，实现晋升？这又是面临的一个 问题。同时总部的人员发展起来，因为毕竟公司年轻，人员又年轻，晋升的机会比较少， 怎么把总部看做一个人才池？让这些员工更好的去补充到新建立的子公司里面去，这也需 要有一个标准。因此基于这种情况，我们要给他做一个任职资格体系搭建。以上就是两种情况，在总结一下，1，业务在快速发展，而组织搭建，从选用育留裁的整 个体系都跟不上的情况下，需要建立任职资格体系。2，专业技术人员为主的学校，软件 公司需要搭建任职资格体系。

5、张顺菊：崔老师用丰富的案例解释了什么样的企业需要搭建任职资格体系，那 具体来讲，任职资格体系到底是什么？重点在强调什么？ 崔晓光：现在很多企业要想规范起来，尤其是现在互联网时代什么都很透明，移动互联网 公司里，应该说从技术人员到运营到产品，这3 类人员基本上去找工作是要多少钱就给多 少钱，结果通过试用发现这个人不行。在这种透明的状态下，我们要招人招准确，真的应 该建立任职资格体系。无论是已经发展的非常成熟的企业也好，还是快速成长的企业，还是互联网+企业都需要建立任职资格体系。任职资格体系和胜任特征模型的区别但大家对任职资格体系的理解还不够准确，两个概念。一个是任职资格体系，一个是胜任 特征模型

6、，这两个概念有必要澄清一下。什么是任职资格体系？标准是什么？以人才的冰山模型来看两者的区别，首先任职资格体 系既包括冰山上面的知识和技能，又包括冰山下面的情感、态度、价值观等基本素质。而 胜任特征模型就有所不同了，胜任特征实际上指的是冰山下面的基本素质，从冰山下面的 内容来看他能否做好这项工作并不太准确，还有一个知识经验的问题。通过这样一个比较 再来看什么是任职资格体系就比较清楚了。任职资格体系第一点就包括，基本资格。在搭建任职资格体系时，基本资格是要描述清楚 的，比如要招一个服务器开发人员，我们在要求时要至少工作3 年以上、本科毕业、参加 过何种培训。那3 年以上指的是工作经验，本科是指学历

7、，参加过何种培训指的是他的专 业。所以任职资格体系包括的第一部分叫基本资格：学历、专业、经验。这当然也并不是 说，因为这个人不具备基本资格就没办法胜任这个工作，它应该是分几个等级的。第二点是专业能力，包括2 个方面，知识技能和行为规范。知识技能就是他从事这项工作 是否具备这方面知识，我们在选人时有些公司会考试，这种考试就是为了测试你的知识达 标不达标。在我们搭建任职资格体系时，技能和行为规范先是表现为活动库，我们看你能 否做这件事，我们先要筛选出这个岗位有哪些活动，目前公司的这个岗位哪些活动最重 要，公司要对活动进行一个描述，根据应聘人员以往的经历来判断他能否做这件事，这是 专业技能，任职资格

8、体系包括的第二部分。第三点就是胜任特征，他的基本素质、情感态度、价值观的问题。如果我们选对了人，这 个人生来就是做这件事的，比如我们要选一个做考勤的人，那这个人必须是非常坚持原则 的人。这是我们要考核的冰山下面的问题，这3 项，是搭建任职资格体系时必须要包含的 内容。但在应用的过程中还要有参考项，就是他的绩效和品行。可能我们在选人的时候刚刚说的 这 3 项他都具备了，来到你的公司也不一定能把事儿做好，这是什么原因？可能根据他的 求职要求和目前的阶段，他认为我不需要这样去努力和认识这些问题，那可能绩效就要扣 分了。所以我们在给一个人涨工资时，应该看他的绩效和品行，尤其是在晋升时。记得历 史上康熙

9、皇帝在第二次废除二阿哥的时候，大家在说情，他说了一句大概可以表述成：小 用看业绩，大用看品行。尽管我们搭建了任职资格体系，但在用人的时候还要看他的品 行。刚才我们给大家普及了一下概念，什么是任职资格体系。张顺菊：那这样也就和胜任特征区分开来了。那任职资格体系的搭建的目的是什么？搭建 出来的价值体现在什么地方？崔晓光：关于这个问题从两个方面来给大家解释。一个是任职资格强调什么？二是建立任 职资格体系的核心价值逻辑是什么？ 那首先我们来看任职资格强调什么？1，从称职胜任的角度出发，任职资格和胜任特征不 同之处在，胜任特征是看一个人是否具备这种素质，任职资格更强调这个人的行为和技能 能否达到我们的标

10、准。举个例子有很多手艺工人，比如做糖人、雕刻等。要从小培养一个 孩子我们会看他是否有这种精益求精、专心致志的素质和特征，这叫胜任特征。假如现在 有块儿玉，想雕琢成一样东西，这种情况下我们不能选一个具备这种素质的人，还要选一 个之前确实有很多雕琢成功的案例。所以说任职资格的称职讲究的是结果，而不是说你具 备这种素质。2，强调能干什么而不是知道什么。这点要求我们虽然不一定要把绩效和经历放到一个超 强的标准里，更强调的是行为和技能，但我们还是要参考他的经历。不论是创业公司，还 是其他公司选一个人都是非常难的。还有一些投资人在考察投资项目的团队时要看你的团 队是否来自BAT，那他看的也是经历。虽然在任

11、职资格体系搭建的理论界一直认为经历和 绩效作为参考项，但在实际工作中应该做为必要条件。如果业绩达不到一定标准，就是不 能提升你，不是说你有意愿就可以。3，不同于胜任特征模型的最大的一个特点是，强调企业标准。所搭建的体系里要把企业 的战略文化，业务导向放到里面去。比如华为的文化，一个技术人员到外地去做业务强调 的就是结果，不管环境多么差，有些员工会被派到海外去，一些运维人员甚至可以背着被 子席地而睡。这强调的就是一种企业文化，所以他在搭建任职资格体系时，里面一定要有 关这方面的描述。另外，还比如人力资源总监，小公司大公司都有人力资源总监，但我们 不能以大公司的人力资源总监的标准来衡量小公司的人力

12、资源总监。也就是说我们搭建任 职资格体系强调的是，这个人能适合企业的要求。4，强调必备的知识和技能。你只要是合格就是经过培训的，拥有这种知识和技能的。以上是关于搭建任职资格体系目的的第一点。第二点就是它的核心逻辑、核心价值在什么地方。搭建任职资格这样一个体系在运营的过 程中，主要的体现在人才的选拔和培养上，其实搭建任职资格体系不仅是让我们选准人， 用准人和让人才提高才是核心的目标。那整个运营的逻辑，可能有些同学了解医院和学校 的老师评职称的相关问题，在90 年代中期之前，一个人评上职称就会享受相关的待遇， 随着专业技术人员数量的增加，国家把评和聘分开。评，就是通过专业技术评审认为你已 经达到了

13、这种条件，但我们现在没有这个岗位。比如学校里有20 个教授，但根据国家给 到我们的编制，我们只有18 个教授的岗位，另外评上教授的2个人具备了教授的资格， 却不能领教授的钱。所以这是评与聘分开。任职资格体系也是一样，一个员工要想申请一个什么样的资格，首先要递交材料，对材料 进行评审：工作的时间、经历、绩效等方面。如果你达到了标准，在任职资格体系领域有 这样一个词叫“上学”，就是你通过了任职资格的要求，你可以做教授，你可以做3 级工 程师，这时候要对你进行培训，依据你要申请的这一级别的条件，再根据你个人的能力模 型，我们认为你欠缺什么然后对你培训。培训完之后对你进行考核，通过之后，这第一步 “上

14、学”才算完成了。这样你才进入了下一个环节叫：后备人力资源池，叫“上架”。也就是说你现在可以具备 教授的资质，但你还没有成为教授，这种情况下所有具备当“教授”资格的这一群人都在 人力资源池。比如我刚提到的那个公司，他们总部进行评审之后，就发现现在中层里面的 正职和副职有多少个已经具备了可以到下面去做子公司的负责人的条件，但他们还在总部 工作，已经进入人力资源池，如果有空缺岗位，我们就可以任命或者聘任。聘任之后还要对他进行考核，在app上很多学员问：我们公司对某某人进行调岗，调岗之 后公司和一个员工只能约定一次试用期，我们不知道他能否胜任调整后的岗位，能不能对 他做试用？是不能试用的，但你可以对他

15、设置一个考核期，考核期要做两件事：1，看他 的业绩能否达到我们所需要的标准。2，通过培训看他是否能合格。建议这两条大家在操 作的过程中，一般情况下对于一个调岗的人员可以设置2 个月的考核期，考核期的好处在 于，在考核期员工可以拿原工资，而不拿他现在新上岗的工资，当工作业绩考核和培训考 核都达标后，再进行正式的调薪。如果不行，还可以让他到原岗位。这是我们做任职资格体系搭建的目的，也就是人才的选拔和培养。张顺菊：那这么好的一套体系，我们怎么让它有效的运行？崔晓光：那我们今天只能说一个运行的框架，后续课程当中还会陆续给大家进行讲解。 任职资格体系运行的框架，刚才也大体提到了。首先我们要清楚，任职资格

16、体系基础的原 理包括这样几个部分：基本条件，资格标准（包括技能和基本素质），参考项，等。从原 理上来讲，第一步通过任职资格体系的标准建立刚才说的3 个方面，通过基本条件、标准 包括参考项等建立任职资格体系模型，这个模型首先有活动库，有行为标准、素质标准、 必备知识题库等，把这些标准都建立完之后，是要来评价人的。我们通过行为标准、素质 标准和必备知识考试题库对一个人进行评价之后，他才能够“上学”和“上架”，这时候 他还没有上位。刚才我们通过对“人的评价”之后，可以提高人的素质，同时还建立了人 力资源库。第一条主线就是先有人，那第二条主线就是我们应该根据目前企业的组织架构设计进行岗 位职责梳理，梳理完之后基于这个岗位的职位说明书里的活动，还要对这个岗位进行评 价。举个例子，比如一些大企业管招聘的主要负责人，可能要求要有多家大型企业相似的 工作背景，对人的素质的要求应该高一些。那对一些小企业的招聘负责人的要求就不需要 太高，他只需要把人给吸引过来，面试部分可能重点是