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1、学习必备欢迎下载第一章人力资源规划一、组织结构变革（变革三步）（一）、组织结构诊断（1组织结构调查-岗位说明书、组织体系图、管理业务流程、2组织结构分析、3组织决策分析、4组织关系分析）（二八 实施结构变革（3征兆-业绩下降、结构病症暴露、员工士气低落；3方式-改良式、爆破式、计划式；3措施-参与计划、组织培训、用新人）（三）、企业组织结构评价二、现有整合四问题：（整合四方面）1、各部门经常出现冲突；2委员会过多，未能分清部门职位职责；3高层充当冲突 时的裁判和调解者；4组织失去协调职能。整合过程四步：1拟定目标阶段一2规划阶段一3互动阶段一4控制阶段三、企业人力资源规划的基本程序：五步：1、
2、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境有关信息一2、根据企业和各部门的实际情况确定规划的期限，了解企业现有的人力资源状况， 为预测工作准备精确翔实的资料一3、在分析人力资源需求和供给影响因素的基础上， 采用定性和定量相结合，以定量 为主的各项科学的预测方法对未来的人力资源供求进行预测一4、 制定人力资源供求协调平衡总计划和各项业务计划，并分别提出调整、供大于求 或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。五、企业人力资源需求预测的内容及作用：（一）内容：1总量需求预测；2企业人力资源存量和增量预测；3企业人力资源结 构预测；4企业特种人力资源预测（二）作用：1对组织的贡献（满足组织生存
3、发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础）；2对人力资源管理的贡献（是实施人力资源管理的重要依据、有助于调动员工的积极性）第二章招聘与配置一、员工素质测评：三原理（1个体差异、2工作差异、3人岗匹配）二、品德测评法：1（ 1FRC品德测评法考核性品德测评方法1 ； 2问卷法卡特尔16 因素个性问卷，简称16PF;艾森克个性问卷，简称 EPQ明尼苏达多相个性问卷， 简称MMPI; 3投射技术特点：测评目的的隐蔽性内容的非结构性与开放性 反应的自由性1。三、企业员工素质测评程序：四个阶段：1、准备阶段（收集资料、组织小组、制定方案、选择方
4、法）一2、实施阶段（动员、时间与环境、操作程序）一3、结果调整阶段（误差5原因、结果分析4方法、数据处理）一4、综合分析测评结果。四、面试的发展趋势：1、面试形式丰富多样。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非 结构化面试到结构化面试；结构化面试成为面试的主流；2、提问的弹性化；3、面试测评的内容不断扩展；4、面试考官的专业化；5、面试的理论和方法不断发展。五、面试的准备阶段（四阶段）：1、准备阶段:（制定面试指南、准备面试问题、确定评估方式、培训面试考官）2、实施阶段：（关系建立、导入、核心、确认、结束）一3、总结阶段：（综合结果、反馈、存档）一4、评价阶段：（回顾过程、总结经
5、验、为下次准备）六、面试的实施阶段：1、关系建立阶段，常用的是一些封闭性问题。2、导入阶段，此阶段常用的是一些开放性问题。3、核心阶段，主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使4、确认阶段，常用的是开放性问题。5、结束阶段，常用的问题有行为性问题和开放性问题）七、员工招聘时注意的五问题：1目的不明确、2标准不具体、3缺乏系统性、4问 题设计不合理、5考官的偏见八、员工招聘时九注意：1简历并不代表本人、2工作经验比学历更重要、3不要忽 视个性特征、4更多了解组织、5更多的表现机会、6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘 者、7关注特殊员工、8慎重做决定、9考官注意自身的形象九、行为描述面试的内涵
6、：是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。十、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤一一1、构建选拔性素质模型（组建测评小组从招聘岗位的优秀任职人员中先出一定 的人员组成测验样本对测验样本进行为格测验，总结各个被测人员的素质特征 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表将岗位选拔性素质表中的各个 素质进行分级，绘制选拔性素质模型）。2、设计结构化面试提纲（将选拨素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性 素质就是一个测评指标请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些总是进行修改完善，形成意问卷将问卷发给该岗位的部分员工，
7、进行预先测试， 检验其有效性编写结构化面试大纲）。3、制定评分标准及等到级评分表。4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。5、结构化面试及评分。 6、决策。十一、无领导小组讨论的优缺点：（一）优点：1具有生协的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程 真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点 5测评效率高（二）缺点：1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高 3应 聘者表现易受同组其他成员影响 4被评价者的行为仍然有伪装的可能性。六、无领导小组讨论的操作流程：三步：（一）、前期准备：（1编制讨论题目、2设计评分表、3编制计时表、4对考官的培 训、5选定场
8、地、6确定讨论小组）第三章培训与开发一、培训规则的一项内容：1、培训的目的（主要是说明员工为什么要进行培训）2、培训的目标（主要是解决员工培训应达到什么样的标准）3、培训对象和内容（确定培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么，进行何种类 型的培训。）4、培训的范围（企业员工培训的范围一般都包括四个层次，即个人、基层、部门和 企业）5、培训的规模（培训的规模受很多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以 及费用等）6、培训的时间（培训的时间安排受培训的范围、对象、内容、方式和费用，以及其 他与培训有关的因素影响）7、培训的地点（培训地点一般都指学员接受培训的所在地区和培训场所）&培训的费用（亦
9、即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用， 包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种 与之相关活动的各种费用的总和）9、 培训的方法（培训方式方法是实现员工培训规划各项目标的重要保障，它所要解 决的是“船”或“桥”的问题）10、培训的教师（企业培训应当以员工为中心， 培训的管理工作应当以教师为主导）11、计划的实施（为了保证培训规划的顺利实施，培训规划还应当提出具体的实施 程序、步骤和组织措施）。二、培训课程的设计的一要素：课程 1目标、2内容、3教材、4时间、5空间、6 评价、教学7模式、8策略、9组织、10培训教师、11学员；三、培训项目计划
10、设计的程序（七步）：（一）、企业培训计划2课程系列计划3培训课程计划）；（二）、培训课程分析（1课程目标分析2培训环境分析）；（三）、信息和资料收集（1咨询客户、学员和有关专家2借鉴其它培训课程）（四）、课程模块设计（五八 课程内容的确定（1课程内容的选择2课程内容的制作3课程内容的安排）（六）、课程演练与试验（七）、信息反馈与课程修订（八八课程设计的应用实例。四、不同发展阶段采限不同培训内容1、创业初期（营销公关能力 客户沟通能力）2、发展期（中层管理能力观念技能）3、成熟期（全员,企业文化观念规则态度）五、训效果的作用和内容培训评估实质上是对有关培训信息进行处理和应用的过程。（一）、培训前
11、评估的作用和评估内容：（1、作用：保证培训需求确认的科学性 确保培训计划与实际需求的合理衔接帮助实现培训资源的合理配置保证培训效 果测定的科学性。2、评估内容：培训需求整体评估培训对象知识、技能和工作 态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估）。（二八 培训中评估的作用和主要内容（1、作用：保证培训活动按照计划进行 培训执行情况的反馈和培训计划的调整可以找出培训的不足，归纳出教训，以便 改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据 过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。2评估内容：培训活动参与状况监测培训内容监测培训进度与中间效果临测评估培训环境监测评估培
12、训 机构和培训人员临测评估）。（三）培训后评估的作用和主要内容（1、作用:1对效果判断，是否达到目标要求;2技术能力地提高和表现地改变是否来自培训； 3检查培训费用效益，有助于资金合 理配置；4客观评价培训者工作；5为决策提供信息。2评估内容：1培训目标达到 情况评估2培训效果效益综合评估3培训工作者地工作绩效评估）。六：培训效果评估的形式：1、非正式评估：主观性,对表现、态度。不需要记录太多信息优:1自然状态下观察, 增加真实性与结论客观有效性2方便易行,成本低3不会造成压力。2、正式评估：用于正式场合,高级管理者，特定群体。优点:1在数据和事实地基础 上，有说服力2以书面形式表现可将评估结
13、论与最初计划核对。3、建设性评估：用于培训过程中,以改进为主而不是以是否保留项目为目地，是非 正式主观评估评估不过分频繁，时间越短频率越高，时间越长频率越低，频率根据实 际确定。优点：有助于学习改进，产生满足感成就感，有激励效果4、总经性评估:用于培训结束时，正式客观地具有较强说服力作为决定给予某种资 格或组织决策提供依据。缺点：不能作为项目改进依据，无助于学习改进。注意培训 目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰地。 可通过小型座谈会使受训者了解目地。七、培训效果评估的基本步骤：（1） 、作出培训评估的决定（评估的可行性分析：确定评估的目的）;（2）定定培训评估的计划（选择培训的评估人员选定培
14、训评估的对象建立 培训评估数据库选择培训评估的形式选择培训评估的方法确定方案及测试工 具）;（3）、收集整理和分析数据；（4）、培训项目成本收益分析；（5）、撰写培训评估报告；（6）、及时反馈评估结果（反馈的有关人员包括：培训管理人员高层的领导者受训员工受训者的直接主管）。八、培训效果的四级评估：（一）反应评估:（1用于刚结束时2是最基本最普遍地3采用问卷调查面谈观察综学习必备欢迎下载合座谈电话调查4主观评价，以偏概全）。（二）学习评估:（1培训之中或之后2对学员和教员有压力3压力带来报名不积极 4所采用地测试方法可靠度和可信度有多大，难度是否合适，对工作行为转变并非是 最好地）。（二）行为评
15、估:（1结束后几周或几个月之后2直接反映培训效果，看到后更支技 培训3采用观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法4涉及培训开发人员、区域培训师或地方经理，评估目标涉及培训应用领域，包括重要地在岗活动，是很重要 地评估5花费时间精力多，忙不过来不配合，问卷设计难做，员工表现多因多果）。（四）结果评估:（1半年或一二年后地绩效评估2对质量数量安全销售额利润投资 回报率3可以打消投资顾虑，指导培训课程计划4需要较长时间，相关经验少，评估技 术不完善，必须取得管理层合作否则拿不到数字，多因多果）。九、五种培训成果的评估（五种培训成果）：1、认知成果:基本原理 程序步骤 方式方法或过程，是学习评估地主要对象和内容。2、技能成果:操作技巧 技术或技能行为方式，采用现场观察工作抽样，与学习评估 和行为评估密切相关。3、情感成果:态度动机以及行为等，是第一层反应评估，在课程结束后运用调查问卷 法采集4、绩效成果:所产生地影响程度为决策提供依据，包
