金蝶软件的薪酬体系

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1、附件4金蝶软件公司薪酬体系设计方案第一部分设计内容薪酬定位： 根据公司寻求快速的、 高效的、 稳定的市场化发展战略目标要求， 考虑到公司目前 规模偏小、 资金供应压力大等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平 （50P75P），即技术人员平均收入水平区间为 3502 3980 元，管理人员平均收入水平区间为 2216 2518 元 - ， 市场人员平均收入水平区间为 2755 3230 元，经营层收入平均水平区间为 6737 7656 元， 员工整体平均收入水平区间为 3489 3978 元。薪酬设计原则：1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。2、公

2、平性原则： 制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度， 避免人为因素主导薪资区分。3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激 励效 应。4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按 贡献分 配”。5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员 工要严 格区分。6、人性化原则： 奖金、 福利等元素要充分考虑员工多元化需要， 尽量避免一刀切， 体现“以 人为本”的特点。7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏 观经济 因素变化等因素适时调整，能动的适应企

3、业发展和企业人力资源开发的需要。薪酬结构1、薪酬构成结构图设计2、薪酬结构要点说明：（1）整体薪酬结构分为“二级、五大类”（因非经济性薪酬部分是公司薪酬管理的软性目标，不 在此明文论述），二级是指薪酬类别科目、薪酬明细要素两个层级，五大类是指薪酬 体系构成分为 基本薪酬、年功（工龄）薪酬、绩效薪酬、津贴补助、福利五个类别。（2）员工收入总体上分为固定收入和变动收入两部分， 其中固定收入包括基本薪酬、福利/ 辅助性薪酬（津贴、年功薪酬）两大部分，变动收入包括季度奖金、年度奖金、特别奖金三大部 分。其激励模式如下：配方案参考： SARATOGA 人 力资源研究机构、埃森哲（中国）咨询（1）特约人员

4、薪酬分配方案另行起草，薪资水平以及合作方式参考市场行规结合被约人实 际情况 制定。（2）基本薪酬包括原有的岗位薪酬、 学历薪酬并添加了部分新元素， 采用薪点薪酬制设计， 是 岗位价值、任职人员素质的综合体现，具体内容见后面详细设计方案。（3）绩效薪酬主要与企业经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，具体挂钩办法及比例依 据职位 层级以及不同工作性质相区别，具体内容见后面详细设计方案。（4）福利部分基本沿袭原有制度，增加了部分可选项目，供员工灵活选择。 薪酬构成要素设计方案一、薪酬设计基础：（1）职种职级划分：根据公司现行组织结构以及组织分工原则，结合未来需要，可将各工 作岗位 做如下划分：注：此表

5、中的职级划分并不是代表人员编制等级，而是各岗位人员的专业素质等级，专业素质等级评定用以评定各岗位人员的岗位薪酬，评定的具体标准参见职业等级评定办法（2）岗 位构成及层级划分：仍然坚持公司现有因事设人、精简效能的原则，岗位构成及其层级划分基本沿 袭原有设置，具体划分见下表：（3）基于岗位的薪酬二维体系：岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员 素质等 级确定，由此可建立岗位薪酬的二维坐标体系结构和表式结构，具体模式见下图：（4）职位等级评定：1、主要目的:（1）承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，通过人力资源价值测 定来确 定其价格。（2）为员工追求个体发展开辟横向

6、跑道，激励员工主动追求素质提升，满足员工职业发展 需要。（3）为企业进行招聘、培养、开发等各项人力资源工作指明方向。2、主要应用技术： 主要借鉴素质胜任力模型的基本思路，关注于造成不同绩效水平的素质能力内 在差异因素， 将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评定。3、各岗位人员素质评定指标及标准及得分计算：A、部门经理素质等级评定 岗位素质等级评定指标设置及标准得分计算办法：a计算公式：总分二专业知识分* 18%+工（专业技能各要项*权重）*42%+工（社会角色能力各 要项*权重）*30%+工（心理特质各要项*权重）* 10%b 举例示范：市场部经理张三， 他的各要

7、项得分分别是： 专业知识 80 分，实际操作得分 80 ， 分析能力 60 分，计划能力 80 分，领导力 60 分，人格魅力 80 分，上进心 80 分，协作性 60 分， 道德品质 100 分，那么依据计算公式， 张三的总分=80*18%+( 80*40%+60*20%+80*40%)*42%+ (60*70%+80*30%)*30%+( 80*40%+60*40%+100*20%) *10%=73.72 分特别说明： 上述各要项评定分数时如遇到不满 60 分的情况， 则一律按照 30 分计算， 如张三 领导力这一要项经考核达不到 60 分要求，则张三领导力要项得分为 30 分，依此类推。

8、 B 一般 员工素质等级评定指标及标准和得分计算办法：a计算公式：总分二专业知识分* 18%+工(专业技能各要项*权重)*42%+工(社会角色能力各 要 项*权重)*30%+工(心理特质各要项*权重)* 10%b 举例示范：研发部经理李四，他的各要项得分分别是：专业知识 80 分，实际操作 60 分，理解能力 80 分，参谋能力 80 分，执行力 60 分，人格魅 力 80 分，上进心 80 分，协作性 60 分，道德品质 80 分，那么依据计算公式，李四的总分 =80*18%+( 60*40%+80*20%+80*40%)*42%+( 60*70%+80*30%)*30%+( 60*70%+

9、80*30%)*30%+ (80*40%+60*40%+80*20%) *10%=71.64 分特别说明： 上述各要项评定分数时如遇到不满 60 分的情况， 则一律按照 30 分计算， 如李四 执行力这一要项经考核达不到 60 分要求，则李四领导力要项得分为 30 分，依此类推。4 职位等级评定办法：A 部门经理等级评定： 部门经理职位总共分为高级经理和一级经理、 经理三个等级。 经过素 质 等级评定，总分在 6075 之间的，定为经理；总分在 76 89 之间的，定为一级经理；总 分在 90 分以上的，定为高级经理；总分在 60 分以下的，职位等级自动降一级。B 一般员工等级评定： 一般员工

10、职位总共分为业务专家、 业务骨干、 一般业务人员三个等级。 经过素质等级评定，总分在 6075 分之间的，定为一般业务人员；总分在 76 89 之间的， 定 为业务骨干； 总分在 90 分以上的， 定为业务专家；总分在 60 分以下的，职位等级自动降 为 试用员工。具体见下表：5 职位等级评定操作流程：A 职位等级评定适用范围为公司部门经理及部门经理以下员工， 经营层职位聘用及考核由董 事会 进行。B 职位等级评定由人力资源部组织公司领导人、 各部门负责人、 部分专家级优秀员工组成评 议小 组对被评议人进行评议，人力资源部负责审核评议小组成员资格。C 职位等级评定每年进行一次，定于年终业绩结算

11、完结后进行，评定结果有效期限一年。D 职位等级评定采取会议形式进行， 各评议小组成员根据资料对被评议人打分， 去掉最高分 和最 低分后的平均分，为被评议人的最后得分，按照最后得分评定被评议人等级。E 评议结果向当事人公布，被评议人如果对评议结果持有异议，可直接向人力资源部申述， 由人力 资源部相关人员进行调查取证， 并会同公司领导、 直接主管进行仲裁， 仲裁结果为最 后结果， 一般不再变动。F 如遇评议小组成员被评定审核的情况，该人员应回避评定场合。G 其他未尽事宜，人力资源部拥有最终解释权。二基本薪酬设计方案：（一）定义：基本薪酬是指根据员工所在职位以及该员工职位等级而计发的薪酬。（二）设计

12、模式： 总体上采取薪点计酬的方式确定员工基本薪酬， 员工薪点由岗位价值和自 身职 位等级得分构筑的二维坐标体系所决定， 岗位价值决定员工的薪点区间， 职位等级得分 得出该员 工最后薪点值。 依据公司薪酬总额预算以及薪酬结构计算薪点的货币价值， 最后将 各员工薪点值 乘以薪点货币价值，得出各员工的基本薪酬数额。（三）岗位薪点设计：1、岗位薪点设计思路：通过岗位分解，将岗位责任因素、知识技能因素、努力程度因素、 工作环 境因素、 岗位价值序列这五个岗位内在因素分别赋予一定的薪点， 对照各岗位将上述 五个因素依 次打分，得出该岗位的最后分数数值。2、岗位分值评价因素与等级标准及对应分数数值 （详见教

13、材表 4-4 岗位评价因素与定义级表）3、各岗位评分数值排序：4、确定基本薪酬的薪酬等级以及相应的薪点区间：根据上表所示， 公司所有岗位分数分布区间为 400 1000 分（假设）， 依据减级增距的原 理，按照公司现行岗位设置， 将基本薪酬薪酬等级划分为四等， 每等级的分值范围以及相对 应的 职位见下表：薪等结构表（四）职位等级薪点设计： 职位等级薪点实质是员工薪点的横向结构， 其设计的基本思路是 根 据职位等级设置确定每一薪等的级差， 然后将员工的职位等级对应级差， 从而最终确定岗 位薪 点。1、级差设计：关于职位等级评定前章已经作了论述，这里要说明的是如何设计职位等级级 差。为 了计算方便

14、， 因为岗位等差由前所述为 150 点，而各职位等级都做了三级划分， 由此 可确定， 职位等级级差定为 75 点较为合适。2、职位等级岗位等级基准表：此表描述的是如何由岗位等级和职位等级确定员工岗位薪点，具体见下表：公司岗位薪点一览表： 此表综合描述了公司每个岗位 （经营层除外） 的薪点二维结构以及每 个 岗位的薪点数值确定办法，具体内容见下表：（六）现有员工的岗位薪点计算办法： 因为考虑到此次是公司首次进行薪点薪酬制改革， 加上以 前一段时间内公司组织结构以及人 事变动较大，正式进行薪点评定有困难， 因此，现有员工的岗 位薪点确定方法如下：所有公 司正式员工职位等级都为中级或中级以上， 职位

15、等级差距以现行薪 酬差距为准， 凡在同一等 级岗位薪酬差距在 200 元以上的职位等级差距为一级， 例如： 研发部 张三岗位薪酬 1200，李 四岗位薪酬为 1500 元，那么张三职位等级为中级，岗位薪点为 625 点，李四职位等级为高 级，岗位薪点为 700 点。1、薪点评定操作要点： 薪点每年调整一次，调整时间为一年业绩结算完结后。一般安排在职位等 级评定之后 薪点调整的主要依据是员工岗位晋升、流动情况和职位等级评定结果变化。薪点调整由人力资源部执行，报总经理批准。调整结果报告当事人，有效期限一般为一年。 如遇到 组织变革、岗位重新设置等重大变化情况，薪点调整规则另行制定。2、薪点系数确定：薪点系数定义： 是指在公司薪酬管理体系下每一薪点所代表的货币价值， 它是表示单位薪点 与薪 酬支付基本单位的比例关系。如薪点系数为10，表示 1 薪点相当于人民币 10 元，依此类推。薪点系数确定： 薪点系数确定主要依据是公司年度薪酬预算总额以及薪酬分配比例， 同时考 虑当 地消费水平等环境影响因素，其具体计算公式为：薪点系数 =（公司年度固定薪酬预算总额 -年度奖金预算总额 -津贴补助预算总额 - 福利预算总 额