海氏职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华•海于 1951 年研究开发出来的他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相 互比较和量化的难题， 在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功， 被企业界广泛接 受海氏职位评价系统实质上是一种评分法， 是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性 的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表， 最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值海氏认为，各种工作职位虽然 千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普 遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险 责任相应地，形成三套用以指导评价的量表根据这个系统，所有职务所包含的最主要 的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表 1—1海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图 表第一张表是供技能水平评价用的，见表 1—2第二张表是用来评定解决问题能力的，见表 1— 3第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表 1—4。
技能水平 ，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操 作技能具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、 高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个 等级；——有关计划、 组织、执行、控制及评价等管理诀窍， 分为起码的、有关的、 多样的、 广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三 个等级这三个成分的每一中组合分值如见表 1—2 所示，即为该职位技能水平的相对价值 表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓 15%韦伯分级定律解决问题能力 ，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有 关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（ %）来测量进一步分为两个层面：——环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常 规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等 八个等级；――问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、 模式化的、中间型的、 适应性的和无先例的等五个等级。
风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小――行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化 的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无 指引的等九个量级；――行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作 用两大类、四个级别；――风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为 两个方面：――技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价 值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；――而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值， 即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因 素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图 1-1图1-1职务的形态构成根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重即 分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分 数，这两个百分数之和恰为100%根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下 山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%、（ 70%+30%、（ 50%+50%综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。
职务评价的 最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：W=Y [f i（T，M H） • Q]+B [f i （F，I，R）]式中，W表示第i种工作职位的相对价值；fi（T, M H） • Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；fi （F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；y、B分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，丫 + B =1一般情况下，y、B的取值大致有三种情况：1） y=B,如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；2） 丫＞3,如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；3） 丫＜3,如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）T--- 专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）M--- 管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H--- 人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q--- 解决问题能力F--- 行动自由度I--- 职务对后果形成的作用（行为后果影响）R--- 职务责任（风险责任） 下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行评价， 以全面了解和运用海氏职位评价系统。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、 产品开发工程师、 行销副总这三 个职务做相应的技能因素的相对价值的评价营销副总在企业中全面主官营销事务， 而营销工作往往是企业中最难应付的工作， 需 要很高的管理技巧， 因此在管理技巧方面应是全面的； 营销副总要精通营销管理的各项专 门知识，并要在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因 此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键 的因此营销副总的技能因素价值为 1400产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识， 因此在专门知识方面应 是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或 很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的因此产品 研发工程师的技能价值分为 304小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求， 只需高等业务的； 在管理诀窍方面， 管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均 是为企业高级管理人员提供服务的， 长期与高管人员在一起， 因此在某种程度上有一定的 特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
所以其技能因素价值 分为 175解决问题能力方面，这三个职位的评价分析如下；营销副总是企业市场的开拓者， 每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策， 很 多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”为了占领市场，营 销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先 例的”因此解决问题能力便评价为技能的 87%产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、 各种技术标准等的限制， 其思维环 境属第 6 级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无 先例的”因此解决问题能力便评价为技能的 66%司机班班长属于最基层管理者， 管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束， 其思 维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”因此解决 问题能力便评价为技能的 25%在承担的职务责任方面，这三个职位的评价分析如下：营销副总在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第 4级“主要的”；决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”该职务在这一因素的整体评分为 1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量 的影响；对后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影 响，因此属于分摊的该职务在这一因素上的整体评分为 264小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但为小车司机班的带头人， 所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过级别太低，对经济后果的责任也属最低“微 小的”因此该职务在这一因素上的整体评分为 57根据海氏职位评价系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问 题的能力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要； 小车司机班班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与责任并重这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分=[1400( 1+87% 40%+1056*60%=1680；产品开发工程师评价总分=[304( 1+66% 70%+264*30%=342.448司机班班长评价总分=[175( 1+25% 50%+57*50%=137.875表1-1海氏职位评价系统付酬因素描述索素 因 子"糸技能水平是到平门的能 要达水专应技专识-O - 一八丿 閉如的 对与本窍 诀 m 二 S 管执华 组加豹 /乍 om 平M > 咏◎「匕匕三 P系统级 关系等 、子个 训该三 培 T 、 o ZHR 励巧键 激s-fk、 一 调活 、 协的” 、跃的 通活要r一一--- 、 所方的 务等本 职理臨rx “解决问题的能力B断权，勺 中分提尬策 工®,>b?m出力 在问问衡做能竝子当 该必级 SOW的 程助定 制沅规 限狈糊 的贱含 隹切了 勾 一 J 思卩做 6 7J、 白 TU 匸Z 者O到 使从} 行，的 务级规 职等常 对个度 境八高 环分— 定素级 指因一厶子 该 借矩供 ，规可 求老例 要按先 的需无 维只全 思脑完 性动到 决分第第 解素的的 指因办鉴承 担 的 职 务 责 任指职务仃使者 的行动对工作 最终结果可能 造成的影响及 承担责任的大 小行动的自由 度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导 与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小 的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用， 即只在提供信息或偶然性服务上出力； 第二级是 咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分 摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人 合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用， 即由本人承担主要责任。
职务责任可能造成的经济性正负后果该子因素包括四个 等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每 一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的 具体情况而定表1-2海氏职位评价指导图表之一一一技能水平管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际技能基重关基重关基重关基重关基重关本要键本要键本要键本要键本要键的的的的的的的的的的的的的的的5057666676878710115115132152152175200基576676768710100132132152175175。