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1、绩效管理手册某公司（中国） 有限公司关于本管理手册此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专 业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分 :绩效管理概览绩效管理操作指南绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公 司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。目录关于本管理手册 目录 ii绩效管理体系概览 1绩效管理体系内容 2绩效管理体系的流程 5绩效管理体系操作指南 7流程一：绩效目标计划的制定 8流程二：业绩跟踪与反馈辅导 18流程三：绩效评估 24流程四：绩效结果运用 30绩效管理体系
2、实施的关键 32绩效管理体系工具表格 33绩效管理体系概览绩效管理体系的内容绩效管理的理念绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传 统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的 绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管 理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设 定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统 包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评
3、估结 果决定奖励。如图所示：标相匹配，使员工获得工作成就感和留住优秀员工绩效管理的目的 确保员工个人目标与部门、公司 公平、客观地评价员工的工作 奖励员工为某公司作出贡献，激促进某公司整体目标的实现建立健全内部监督机制，促进管理制度化 绩效管理体系的适用范围 公司绩效管员工，包括：拓展及南海油脂高层管理人员 拓展及南海油脂中层管理人员四、五、六、拓展及南海油脂各部门专业人员 拓展分公司所有员工某公司绩效管理体系将不适用以下员工，包括：试用期的员工绩效管理的周期某公司的绩效管理循环将以财年为一个周期。 所有员工在 12 月下旬进行年度评估和 次年度绩效计划。在一个绩效周期之中，销售类员工每月进行
4、业绩跟踪，非销售类 员工每季度进行业绩跟踪。类别绩效管理周期业绩目标跟踪周期销售类1年1月非销售类1年1 季度绩效管理中各方的职责 某公司的绩效管理不是人力资源部主导的管理，也不是业务部门经理独自 完成的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和协作。我们在 此强调各方的职责，并期望各方的通力合作。绩效管理中的权限 某公司绩效管理体系将采用层层分解、两重管理的管理方法：基本原则如下： 普通员工的绩效目标制定及考评由其主管直接负责， 部门经理作为第二考核人参 与普通员工的绩效管理过程； 主管级员工的绩效目标制定及考评由部门经理直接负责，总经理 / 事业部总监作 为第二考核人参与主管级员工的绩
5、效管理过程；部门经理 / 事业部总监的绩效目标制定及考评由总经理直接负责，董事总经理作 为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程； 总经理的绩效目标制定及考评由董事总经理直接负责； 分公司经理的绩效目标制定及考评由事业部总监直接负责， 总经理作为第二考核 人参与部门经理的绩效管理过程； 分公司员工的绩效目标制定及考评将有分公司经理及事业部业务线主管共同负 责。绩效管理体系的流程绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。某公 司绩效管理体系具体如下图所示：绩效管理体系操作指南步骤步骤 5流程一：绩效目标计划的制定第一部分：公司均衡计分卡的制定第二部分：部门均衡计分卡
6、的制定第三部分：个人绩效目标的制定第一部分：公司均衡计分卡的制定、某公司确定公司目标的目的在各部门和个人设定目标之前，某公司向所有员工传达某公司的经营目标、 重点、策略和某公司所遵循的价值观，使所有员工对某公司的经营方向和理 念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使员工的工作更有针对性、更清 晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息应在各种讲话和辅助 性沟通工具中反复强调。、某公司确定公司均衡计分卡的流程?高层确定公司中长期的战略目标，包括所 在行业、扩张或收缩规划、上市等?明确中长期战略目标实现的衡量标准?高层对行业发展趋势、政策法规等、市场 等做进一步分析?高层对公司的经营现状做出
7、明确的判断?明确中长期战略目标实现的具体规划?高层对公司目标广泛的共识和承诺?明确公司取得成功的衡量标准?提出公司资源预算分配计划 ?董事会批准公司均衡计分卡，并对资源配 置作出承诺?确定目标负责人?明确具体的、可执行的行动计划?就行动计划进行沟通 步骤 1：高层回顾并确定中长期的战略目标 某公司高层在新财年目标制定前应回顾公司的中长期战略目标，并确定公司是否将有 战略性转型、调整等方面的变化。因此，这个阶段的工作往往与董事会进行充分的沟 通。公司的中长期战略目标必须是可衡量的，以指导年度计划的制定。步骤 2：高层进行公司内外部环境分析 这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部管理
8、的优劣势，为制定详 细的战略步骤作准备。高层通常利用战略规划部门或外部顾问公司完成对行业的深入分析。财务、市场、生 产等关键部门对内部的营运能力做充分的分析。步骤 3：高层制定新财年的目标 根据董事会的要求，以充分的数据分析为基础，高层确定下一个财年目标，并制定相 应的预算提案。 这一步的重点是制定公司的均衡计分卡， 即明确公司的年度工作重点， 并提出具体的衡量标准。这一工作应该在每年的十一月中之前完成。步骤 4：董事会批准新财年目标 公司高层向董事会做财年目标及预算规划的报告。董事会经讨论，调整或批准这些目 标，并对资源配置作出承诺。公司财年的预算应在十一月底之前基本确定下来。步骤 5：高层
9、制定新财年目标的行动计划 高层对每个目标确定负责人，并要求负责人开始讨论行动的方案。这一步骤的重点是 深入讨论公司均衡计分卡的可操作性。三、制定公司战略目标的关键 战略目标是企业在一定时间内（ 3-5 ）年内可以实现的，一个或者一系列关键目标。 战略目标的来源：一段时间内可实现的目标来自于组织的环境。环境包括：1、企业的内部环境； 2、行业发展的趋势； 3、专业技术的发展趋势。公司在制定战略目标以 前必须对公司内外部的环境作充分的分析。战略目标要充分体现客户的需求，要能够充分支持公司宗旨的实现，要顺应行业和专 业的发展趋势，体现出相当的领先性和超前性。公司高层通常在进行必要的信息和数 据收集的
10、前提下，采用讨论会方式来回答下列四类问题：公司在未来的三到五年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意？您如何 区分他们的轻重缓急？您期望在客户心中树立怎样的公司形象？客户最期望公司从那些方面为他们增值 才能吸引与留住客户？如何衡量客户的核心需求？通过怎样的内部运作流程，实现财务与客户目标？我们需要在那些方面作出调 整？为了实现以上目标，公司需要作哪些学习创新使具备哪些战略能力与员工素质？ 如何衡量我们是否具备了这些能力？企业的均衡计分卡是一个战略管理的工具，它包括了具前瞻性的关键绩效领域，将绩 效与经营结果联系起来，经营重点一目了然。均衡计分卡帮助公司简洁明了地向员工 沟通工作重点和企业最
11、关注的方面。财务目标主要指企业在一段时间内将要实现的经营方面的目标。如销售额、利 润、投资回报率、资产回报率等。回答的主要问题是企业如何为股东 增值。客户目标主要指企业在一段时间内在市场、客户方面的目标。如市场份额、市 场渗透力、客户满意度、客户保留率、质量、交货周期等。回答的主 要问题是如何通过市场和客户方面的工作来确保满足财务目标。内部流程主要指企业在一段时间内在内部流程改造方面的目标。如改造销售流 程、激励机制、客户服务流程等。回答的主要问题是企业的内部流程 改造如何支持客户和市场目标的达成。学习创新（ 战略能力 ）主要指企业在一段时间在内部能力建设方面的目标，包括科学技术、 员工能力、
12、企业文化等方面。回答的主要问题是如何确保在技术、人 员能力等方面的投入和建设能够支持到公司在内部流程方面、客户目 标方面目标的达成以及最终如何支持财务目标的达成。四、公司均衡计分卡成功实施的关键 在对四个纬度进行分析的基础上，高层确定企业均衡计分卡。该均衡计分卡将成为董 事会及公司最高决策层 ） 监控、管理公司业绩的晴雨表。公司均衡计分卡是否能够成功 实施，主要取决于以下关键点：高层决策者参与均衡计分卡的制定 公司的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识 每个目标是否有明确的负责人，并辅以相应的激励奖惩机制 每个目标是否有合理的资源配置每个目标是否有明确的、可实施的行动
13、方案 高层是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整第二部分：部门均衡计分卡的制定一、某公司确定部门目标的目的 当公司均衡计分卡明确后，企业仅仅完成了战略层面的规划。战略的执行必 须依靠各个层级的人员。因此，公司均衡计分卡的分解帮助各部门明确它们 对战略实施的支持点。步骤2、部门均衡计分卡制定的流程全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准步骤413?分高部门解层向制各级各定部本门部门负绩责效均指人衡标进计一分卡步沟通并解释公?对高相层互领对的导均影与衡响计部门分负卡责作人出一确起认讨论这些目标步骤 1：高层传达新财年公司均衡计分卡高层应该向某公司所有员工充分沟通这些信息，
14、确保所有员工对公司的经营目标与 重点有共同的认识。步骤 2：高层制定一级部门目标并讨论跨部门的影响 高层向部门经理沟通、解释某公司目标、战略和衡量标准，讨论实施某公司战略目 标对各个部门的影响及期望，确定下一个财年的预算。各部门开始考虑如何根据某 公司的经营发展制定部门目标以及行动计划，即部门均衡计分卡。高层与部门经理召开会议，讨论 1) 如何将某公司目标、经营重点、策略分解 ;2) 如 何保证部门之间共同对相关目标负责，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间 等。这一步骤的主要目的是明确某公司均衡计分卡的横向及纵向分解。步骤 3：各部门制定本部门均衡计分卡并由高层确认部门经理一起讨论这些目标
15、对相互的影响，各部门对主要行动、时间安排和资源配 置作出承诺。这一步骤的重点是深入考虑部门均衡计分卡的可操作性。高层对部门 的均衡计分卡进行确认。部门均衡计分应在 11月底至 12 月初基本确定下来。 步骤 4：各部门分解部门绩效指标各部门根据部门的均衡计分卡分解本部门的绩效指标，保证部门绩效指标 的实现能够得到有力支持。制定部门均衡计分卡的关键公司层面的业绩指标往往会由多个部门共同承担，因此，明确部门在合作过程中是如 何分配职责的至关重要。在公司均衡计分卡制定完成后，各个部门的负责人与总经理 应该通过联席会议的形式充分讨论每个指标的跨部门影响。在进行公司均衡计分卡分 解时应确定主导部门，即对目标实现将承负最主要角色的部门，然后确定其它哪些部 门将参与、协助目标的实现。多头主导的情况往往是无部门主导或负责。负责主导的 部门将对其负责的目标承担较大的权重。人力资源部应参与该会议，保证公司均衡计 分卡指标分解到部门的合理性。部门 A部门 B部门 C部门N财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助
