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1、大众-经销商能力提升工程*经销商能力提升工程大众品牌网络部*项目背景与目标项目背景轿车市场竞争日趋激烈，产品日益同质化，已经进入了客户关系竞争的阶段，及持续获取客户的能力的竞争。竞争对手一直致力于提高客户满意度，而大众品牌2004年SSI (Sale Satisfaction Index) 低于行业平均值，我们还有相当大的提升空间，如不迅速改变此状况，不但会影响我们的发展，更关系到我们的生存。相当比例经销商未能完全贯彻大众品牌标准销售流程，执行力度也参差不齐项目目标提高我们经销商贯彻标准销售流程的能力提高我们经销商维系客户关系的能力提高销售能力，提高赢利能力*改善每个核心要素中的三个关键点工具
2、人员流程经销商对销售流程的执行能力经销商对员工“选、育、用、留”的管理能力CRM系统自我分析诊断工具人员评价选拔工具培训发展体系、业绩管理及薪酬激励机制经销商销售管理流程经销商对员工“选、育、用、留”的管理流程监控并提高经销商员工满意度和忠诚度操作流程人员流程工具能力从提高DIA和SSI的三个核心要素着手经销商能力提升方案*项目组织结构及职能分工负责经销商能力提升方案制定具体负责经销商能力实施和推广, 如介绍经销商能力方案,就执行细节与经销商讨论与区域经理一起优化改善方案确保按照时间表及要求全面地推广方案推广CRM系统跟踪改进方案的实施进程主持召开启动会议、主持与管理层的讨论主持改进方案的制订
3、推进与跟踪主持改进方案结果的实施检查项目指导田志顺部长瑞得部长决策关键议题掌握项目方向小组 1周纯小组 2李欣小组 3李卓靓项目负责人周纯主任监督项目进展指导小组工作与项目指导进行定期沟通小组 4娄莹区域销售经理*项目实施推广时间进度*经销商的共性问题 大部分经销商主动开拓市场能力较弱，面对目前较为严峻的市场形势不能拿出积极应对的营销措施，而仅停留在等待厂家拿出最终的解决方案。 对市场趋势、竞争对手的了解不深刻，对于市场竞争，目光更多集中在大众品牌内部，更多地关注同品牌经销商“跨区销售”、“降价销售”等等，而没有注意其自身内部管理的问题。 只重视销售的数量和结果，而不重视销售的质量和过程-销售
4、核心流程，比如反映在试乘试驾、回访、了解顾客需求等环节。 经销商部分用户档案无法收到，客户满意度无法提高，部分经销商至少有相当部分车辆不是在展厅完成交车的。 经销商内大部分销售顾问不习惯使用电脑，更没有收集客户信息并对客户信息进行数据分析整理。目前经销商普遍缺乏客服部门，或者是客服人员的素质普遍不高，无法满足客户回访、满意度调查及数据的统计、分析等要求。经销商内部缺乏自培训体系目前经销商缺乏有效的绩效激励和薪酬体系*内容 DIA问题分析及措施 改进计划制定及实施 改进行动计划反馈 DIA重要性*DIA重要性*DIA 重要性DIA分值顾客满意客户关系竞争力*奥迪 Audi现代 Hyundai上海
5、大众 Shanghai VW别克 Buick中华 Zhonghua一汽大众 FAW-VW丰田 Toyota吉利 Geely奇瑞 Chery菲亚特 Fiat雪铁龙 Citroen本田 Honda东南 Southeast哈飞Hafei奇亚 Kia天津一汽Tianjin Faw一汽马自达 FawMazda福特 Ford江淮汽车 JAC东风日产 Nissan海南马自达HainanMazda宝马 BMW比亚迪 BYD行业均值Total Industry长安铃木Changan Suzuki一汽 FAW昌河铃木Changhe Suzuki2004年各品牌销售顾客满意度排名*有研究表明，顾客满意（Custom
6、er Satisfaction）是企业成功的重要因素：100个满意的顾客会带来至少25个新顾客；每收到一次顾客投诉，就意味着至少还有20名有同感的顾客，只不过他们懒得说罢了；获得一个新顾客的成本是保持一个满意顾客成本的26倍；顾客保留和顾客忠诚影响着企业的长期经营成本结构以及利润获得状况，进而影响了企业价值。 美国财富杂志对“全球500强企业”的跟踪调查，企业的顾客满意度指数同“经济增值”和“市场增值”呈明显的正比关系：企业的顾客满意度指数若每年提升一个点，则5年后该企业的平均资产收益率将提高11.33%，对企业而言，“满足顾客的要求和期望”将取代追求质量合格或服务达标而成为企业所追求的最高目
7、标。顾客满意* 现在的顾客越来越挑剔了，越来越难被取悦，他们更加聪明、具有更多的价格意识、更多的需求、更追求服务过程的心理感受，而且竞争者也在提供类似的产品，公司面临的最大挑战就是培养忠诚的顾客。维系顾客的关键是顾客满意度 ，一个高度满意的顾客能 ：1、更久地忠诚于公司；2、购买公司更多的新产品和提高购买产品的等级 ；3、是义务播种机和宣传队，是公司传播效果最好的广告，会义务为公司和 产品说好话 ；4、忽视竞争品牌和广告并对价格不敏感 ；5、积极热心的为公司的、服务、经营管理、营销提供建议和意见 ；*产品竞争客户关系竞争持续获取客户能力的竞争挖掘潜在客户获取现实客户培养忠诚客户DIA 意义（续
8、）*DIA问题及措施*展厅环境差 1、展厅干净整洁； 2、销售人员仪表端庄，举止得体； 3、配套设施 4、展车 1、相关流程不完善、不合理； 2、缺乏行为规范培训 3、岗位责任模糊； 4、缺乏有效的绩效考核制度表现可能的原因原因分析举例举例问题*服务态度怠慢 1、对您的到来及时做出反应； 2、态度热情友好 3、接待过程中，做与接待无关的 事，如：聆听电话，看报纸， 言行松散等； 4、接听电话，有一答无一答 5、让您感到诚实可靠 1、相关流程不完善、不合理； 2、岗位责任模糊； 3、缺乏行为规范培训 4、人员本身素质较差； 5、缺乏有效的绩效考核制度表现可能的原因原因分析举例（续）举例问题* 1
9、、熟悉一汽大众所生产的轿车性能 2、了解其它品牌车型； 3、告诉您有关质量担保的细节; 4、懂车 5、了解购车时上牌、交费等手续 6、了解汽车保险知识 7、了解贷款和分期付款知识业务知识缺乏 1、人员本身素质不适应岗位需求； 2、缺乏有效的培训机制； 3、缺乏有效的工具； 4、缺乏有效的绩效考核制度 表现可能的原因原因分析举例（续）举例问题*销售流程不够标准 1、流程不清晰； 2、人员素质不足； 3、缺乏有效的工具； 4、缺乏有效的绩效考核制度； 1、是否提供试车服务 2、肯花时间详细了解顾客需求 3、肯花时间提供全面的建议和信息 4、车况良好 5、详细解释所交车辆 6、提醒您随车附送的物品
10、7、将服务顾问介绍给顾客8、提醒您特约维修站地址和联系方法 9、提醒驾驶时需要注意的问题10、交车服务质量令人满意表现可能的原因原因分析举例（续）举例问题*缺乏客户关系的维护1、交车后，销售公司是否联系并询问 是否对车满意；2、一周内是否提醒到一汽大众特约 维修站做7500公里免费保养；3、销售公司在交车以后仍然关心客户；4、销售公司积极协助解决问题；5、您与销售公司的某个人成了朋友；表现1、流程不完善；2、缺乏有效地工具；3、组织机构；4、岗位责任模糊原因分析举例（续）举例可能的原因问题*意识态度原因分析总结组织机构人员工具绩效考核 及激励流程培训*能力绩效考核* 改进计划制定及实施*经销商
11、适应在新系统下工作了解并掌握新流程从销售利润至上思维转变为客户导向思维运用新的KPI考核业绩新的绩效评价和奖励机制从无差别客户服务内容转变为目标客户服务新的行为和技能要求感受变革的重要性和紧迫性计划实施的基本流程*What什么事Who谁来做How怎么做Standard标准Procedure流程Work Record工作记录Check检查Who谁来做Time什么时候Evaluation评价计划制订的基本原则*DIA改进计划及持续跟踪表*行动计划反馈*潜在客户资料记录每周总结销售人员周绩效考核表每周总结现场满意度调查得分每周记录客户反馈信息每日记录客户反馈信息每周总结新员工培训及考核有无记录员工在
12、职培训及验收考核记录行动计划反馈文件资料名称频率每周每周每周每周每周不定期每月汇报人销售经理销售经理客服经理客服经理客服经理销售经理销售经理收集人区域经理区域经理区域经理区域经理区域经理区域经理区域经理形式电子邮件电子邮件电子邮件电子邮件电子邮件电子邮件电子邮件* 经销商是否已成立真正独立的客服部门，客服部门是否有效地执行其职责 经销商销售顾问是否认真记录潜在客户档案，销售经理是否组织对潜在客户的 信息进行统计、分析，并指导营销活动积极开拓市场。 经销商是否真正贯彻DIA改进计划中现场客户满意度调查流程，是否进行有效的对购车客户进行回访。 是否贯彻DIA改进计划中的销售顾问的绩效考核体系，销售一线人员的收入是否与其公司和其个人客户满意度挂钩。 销售顾问是否认真填写每日工作日志，销售经理是否有效利用其管理工具，指导每位销售顾问在销售工作中执行销售核心流程。 顾客的反馈和投诉是否按DIA改进计划中给出的流程执行。区域经理检查重点*经销商状况检查表*找重点抓细节重执行贵持续我们赢得成功的关键！结束语*高层管理者对各级管理人员明确并强调顾客满意度的重要意义DIA分值不仅仅代表着销售能力，更代表着公司管理团队的管理水平DIA改进计划注重“边做边学、边做边改”，不是对DIA改进计划的被动执行DIA改进计划是长期的、持续的能力方案，而不是针对近期市场竞争和经销商表现的短期的、
