工程项目利益相关方管理与协调

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1、工程项目利益相关方管理与协调一、前言现代工程项目越来越趋向于大型化、复杂化，项目模式趋于多样化，分工也 越来越趋向于专业化，项目参与方的数量呈现上升态势，再加上工程项目具有工 程量大、技术复杂、施工难度高等特点，在工程项目实施期间，各利益相关方都 有不同的任务和目标，对项目的要求和期望也是不同的。这些期望有的是相互促 进的，有的是相互博弈的。为了使利益相关方不同的要求和期望很好的得以实现， 基于利益相关方视角的工程项目管理尤为重要，而在工程项目管理中，除了制定 规章制度、表格、计划等这些有形管理外，还有一种无形的工作，就是协调，这 是做好一切工作的前提条件，对实现项目目标具有重要性和必要性。做

2、好协调这 一工程项目管理的重要职能，会最大限度的满足各利益相关方的要求和期望，实 现项目价值的最大化、合作成本的最小化和利益相关方利益分配的合理化。二、利益相关方管理与协调的特征分析工程项目利益相关方管理是一个系统工程，必须运用系统科学的理论，在项 目实施过程中厘清各种关系及特征，积极主动地做好各种项目协调管理工作，有 效地加强项目管理，保证项目顺利实施，从而满足各利益相关方诉求，达到项目 建设的预期目的。（1）范围广。项目参与组织众多，系统复杂，其利益相关方分布范围广。 工程项目利益相关方组织协调主要为外部关系协调，外部关系协调又分为近外层 关系协调和远外层关系协调。其中，近外层关系是指与项

3、目部有直接和间接合同 的关系，为直接利益方，包括建设单位、监理单位、勘查单位、设计单位、物资 供应单位、各分包单位等；外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但 却有着法律法规和社会公德等约束的关系，即与规划、城建、市政、交通、环保、 卫生、绿化以及银行、保险公司等部门的关系。通常情况下，近外层关系的协调 是工程项目利益相关方协调管理的重点。1顶同部环保T分黔豐单设计单 位安监监理单 位图 1 工程项目各利益相关方（2）要素多。可以分为四类。一是人际关系协调，包括项目部内部人员与 相关单位的人际关系协调，主要是工作过程中人与人之间在管理工作中存在的联 系和矛盾；二是组织关系协调，包括项目部

4、与所属企业管理层以及与分包单位、 劳务作业层之间的关系；三是供求关系协调，包括甲方物资供应部门、所属企业 物资供应部门与项目部之间的工作协调，主要是各生产要素供需单位之间的协调 四是工作内容协调，包括合同、技术、质量、安全、材料、工期等方面。（3）阶段性强。工程项目具有很强的阶段性，建设项目通常可分为勘查、 设计、招投标、采购、施工、运营等不同阶段。但是，对于一般意义上的项目， 现代项目管理将其划分为四个主要的工作阶段，分别是：项目决策阶段、项目计 划和设计阶段、项目实施与控制阶段、项目完工与交付阶段。而对于我们施工方 来说，项目主要分为项目筹备阶段、实施阶段以及完工交付阶段。在各个不同的 阶

5、段，项目协调工作的内容是不一样的，协调管理的重点也是不同的。（4）离散度高。工程项目组织系统是一个开放的组织系统，组织利益冲突 激烈，组织系统的离散度高；项目利益相关者数目众多，他们在项目中的行为目 标是在合同条件下实现自己的利益最大化，极易形成相互克制、彼此对立的局面； 复杂、不确定和变化快是现在工程项目的基本特点，在工程项目协调管理方式中， 项目管理者需要大量的实时信息和反馈进行科学、系统的动态决策。（5）难度大。项目管理是一个系统工程，由于项目协调的性质多种多样， 所涉及到的关系千头万绪，有项目与目标因素之间的协调；项目各子系统内部、 子系统之间、子系统与环境之间的协调；项目具有工程量大

6、、技术复杂、施工难 度高等特点，各专业技术方面的协调；各种管理方法、管理过程的协调；项目实 施过程的协调；各种管理职能方面的协调。三、利益相关方认知与分析方法1、利益相关方认知鉴于工程项目管理与协调存在范围广、要素多、阶段性强、离散度高、难度 大等特征，同时利益相关方对项目的影响存在积极和消极两个方面。积极的利益 相关方通常是项目成功的获益者，而消极的利益相关方可能是对项目的成功中看 到消极结果。正确认识相关方在项目建设过程中的作用、地位及相互关系，有利 于我们明确职责和义务以及综合协调的任务与对象，以便于与相关方的沟通与协 调，从而建立和谐顺畅的合作关系，为工程管理的运行创造良好的工作环境。

7、工 程项目主要相关方如下：业主：即项目的出资方和招标人，也是项目参与各方的总体组织协调者。通 过签定承包合同，与承包商形成合同关系，成为合同中承包商的服务对象，承包 商在合同履行中必须全面满足其体现在合同中的要求。作为业主，他将按合同要 求为项目开工提供必要的条件，有权在项目施工过程中检查工程的质量、进度、 安全等的进展情况，对未能满足合同要求的方面提出改正要求，或根据需要提出 或决定进行工程变更，为项目的顺利实施组织协调各承包商以及各职能部门之间 的关系，并通过合同工程款支付成为项目的拥有者和最终受益人。设计单位：通过设计合同为业主提供专业化的设计服务，与施工承包商不构 成直接合同关系，但与

8、承包商一起，在同一业主下为同一项目工作，从事两个不 同方面的服务。在合同关系上，设计单位与承包商是独立并行的。在工作关系上， 二者协同合作，主要表现在，项目的总承包施工必须按设计要求进行，而工程设 计应考虑施工的技术可行与经济合理性。在工作流程上是前后工序的关系，即设 计是施工的前提和基础，施工是设计的后续作业与实物体现。监理单位：业主通过合同关系确定的专业服务提供者，通过履行其合同职责 和义务及相应专业技能，在项目建设全过程中，为业主提供监理服务，使业主的 要求得到全面体现和细化，在施工过程中具体掌控项目的质量、工期、造价、安 全、功能等目标要求，确保业主要求和承包商合同承诺的实现。在工作中

9、具体协 调承包商与业主、设计的关系，而他本身与承包商的工作关系则是监督与被监督 的关系，同时也需要相互间的理解、支持与配合，形成一种和谐流畅的工作关系。政府：包括国家各级政府及相关职能和行业主管部门。政府并不直接参与本 项目的投资与招标，原则上也不干预项目的正常实施，但通过相关的法律法规、 方针、政策和技术标准规定以及相关职能主管部门的行政许可与审核批准，来规 范项目建设相关方从工程立项、设计、招投标、施工、竣工验收、保修等全过程 的行为活动。各相关方的一切行为，必须自觉遵守政府的法律法规，符合相关政 策方针和技术标准规定，自觉接受其职能主管部门监督和检查，并按照建设行政 审批程序规定办理相关

10、手续。这是整个项目顺利实施的基本要求和根本保证。与工程项目发生联系或需要综合协调的，还有物资供应商、分包商、项目周 边单位居民以及与业主另签合同的其他施工承包商。2、利益相关方权重分析方法利益相关方对项目拥有不可忽视影响。因此，要处理好与利益相关方的关系， 就必须正确认识利益相关方的各种不同要求，根据利益相关方对组织的利益要求 和维护其影响大小。利益相关方识别方法是在分析项目特点的前提下，列出所有 利益相关方的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。对所有利益相关方的利 益关切点进行分析。不同利益相关方在工程项目不同阶段对项目的影响力是不同 的，需要对主要利益相关方的重要性进行排序，以便给予不同

11、力度的关注。分析 他们在项目中所关心的利益是什么，分析每个角色的需求和关注点，最后根据需求来分析采取什么措施。分析采用利益相关方分析表（表1）并可以得出利益相 关方识别定位图（图2）。表1 利益相关方分析表2. 本次利益相关方分析共有X人参与打分，采用匿名制，共获得X分评估结果，以评估结果1-X排序。3. 分值说明：L -低-3,可视为项目的参与方；M -中-5,可妨碍或促进项目；H -高-7,可决定项目的成功与否。悚护、支持tMMN响力1倉作不在此很跨资源.童要性 弱强高低影响力强影响力-高重要性：与这些利益相关方要发展良好的合作关系。强影响力-低重要性：这些利益相关方可能会妨碍项目实施或者

12、使问题升级所以要让他们参 与到工作中以增加他们的利益。 弱影响力-高重要性：工作时应该考虑他们的声音和影响。他们通常需要得到保护。 弱影响力-低重要性：可能是监控，但不要在这浪费资源。图 2 影响力-重要性图表四、工程项目协调管理1、管理协调原则 项目的利益相关方协调管理是有原则可循的，管理过程中应按以下原则确定 利益相关方的管理策略。（1）尊重和积极了解各利益相关方对项目的关注点，并在决策及推进过程 中适当考虑其利益。（2）多听取利益相关方的想法，了解他们的贡献，与他们进行开诚的沟通。（3）采用的程序和行为方式应基于对每一利益相关方及其支持者的关注和 能力做出深刻理解。（4）认可利益相关方可

13、自主地开展其活动并获得相应的报酬；对他们在项 目活动中所担负的责任及利益的分配上，应该努力做到公平；并重视它们各自可 能碰到的风险以及可能遭受的损害。（5）与利益相关方个人或群体协同共事，采取得力措施使得所开展的项目 活动给他们造成的风险和损害最小化，但当不可避免时，就应该给予适当的补偿。（6）应该与利益相关方一起避免介入或开展可能出现的风险显然不为其他 的利益相关方所接受的活动。（7）在两者之间产生冲突时，通过开诚沟通、及时通报、激励措施以及必 要时第三方介入解决的方法，处理所发生的此类冲突。2、管理协调总体内容（1）识别利益相关方。（2）分析利益相关方的利益、要求及优先等级。（3）与利益相

14、关方沟通，分析相关方的需求在项目中可以得到满足的程度。（4）制定有效应对利益相关方的策略。5）将利益相关方期望反映在项目管理计划的需求、目标、范围、交付物、时间进度及费用中。（6）将利益相关方提出来的威胁和机会，作为风险进行管理（7）在项目团队与利益相关方之间建立自动调整的决策过程（8）在项目每个阶段中确保利益相关方的满意度。（9）实施利益相关方的管理计划。（10）执行、沟通和管理利益相关方计划的变更。（11）进行利益相关方管理工作总结评价。3、管理协调流程利益相关方管理流程见图 3。:密丫- .1 :匚 P口 I I 砾:了$尊:翠討“吉抄常扎容;严弓1*釘:f 知:孙P $密理Ki通倉朮i

15、.i淘通却I |协舷t |跻囲11 i冲宝处題才项日奕赴程图 3 利益相关方管理流程4、利益相关方阶段性诉求与管理协调工作工程项目各利益相关方在项目筹备阶段、实施阶段及完工交付阶段的诉求不 尽相同，故管理与协调的工作内容也不尽相同，在各阶段正确认识各相关方在项 目建设过程中的作用、地位及相互关系，有利于我们明确职责和义务，明确综合 协调的任务与对象，便于与相关方的沟通与协调，建立和谐顺畅的合作关系。（1）筹备阶段项目筹备阶段是工程建设和发展的基础，关乎整个项目顺利实施。同时也是对各利益相关方实现利益最大化的基础，在此阶段主要利益相关方为业主、设计 单位、分包单位、供应商和金融机构，其权利、期望

16、与协调管理工作见表 2。（2）实施阶段 项目实施与控制阶段是在项目管理中最复杂也最重要节段，主要对工程施工 的进度、质量、安全、造价等的管理。该阶段也是利益相关方最为集中，利益冲 突最明显节段，做好该阶段各利益相关方的协调管理工作，是项目成败的关键。 项目实施与控制阶段的主要利益相关方为业主、设计方、监理单位、分包单位、 供应商、政府、移民等相关机构，其权利、期望与协调管理工作见表 3。（3）完工交付阶段经过项目筹备和实施阶段，工程项目基本完成，在项目完工交付阶段，来验 证各利益相关方是否沟通协调畅通、工作开展是否顺利，是否取得相应利益并达 到做大利益化。同时该阶段的完成也为整个项目划上句号，为各利益相关