谁是派往海外子公司的最佳人选案例陈述案例背景北京某大型企业集团公司，是一家以研究、开发、生产和销售自主品牌系统 及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型高科技集团公司两年 前，该公司在海外开设了子公司，两年前，集团公司在海外开设了子公司，需要 选派一名海外子公司经理两位候选人面对来自公司内部的两位候选人：副总 H，1957 年出生，精明能干，果断且善于交际，曾任某跨国公司子公司 经理，工作能力强，技术一般，有着多年的经营管理经验和海外工作经历副总 L，1947 年出生，性格内向，不善于沟通，曾任某科研机构研究院研究 员，虽管理能力平常，但拥有出众的技术和丰硕的科研成果公司刘总认为，做海外子公司，首先应该有一流的技术，才能在海外市场立 足，自己当初也是有技术才走到今天于是副总L被聘为海外子公司的经理，全 权处理海外子公司的相关业务结果然而，由于副总L不善沟通，技术上又独断专行，海外子公司的业务进展很 不顺利，矛盾重重最终，经集团董事会决议，把副总L从海外子公司调回公司第二次海外子公司经理遴选以公开竞选方式进行，经过公开答辩，民主 测评，理论考试，综合业务能力测评，层层筛选，副总 H 脱颖而出。
于是，副 总H成为海外子公司的第二任经理任职期间，副总H在集团公司高层与子公司员工间起到了很好的沟通桥梁 作用同时，能积极学习当地的传统文化、风俗习惯、法律法规，最终使海外子 公司面貌焕然一新，前景一片光明本案例中刘总在第一次选择海外经理的决策过程存在问题有：(1) 没有对海外子公司经理职位进行职务分析，具体包括：①这一职务的工作 说明，即说明工作的主要任务、职责及全部活动过程；②这一职务的工作要求， 即完成此项任务个人所必备的素质与资格2) 没有制订科学的人才选聘程序和方法案例中集团在选择海外子公司负责 人时，没有经过公开的选聘、民主测评、综合业务能力测评等考核程序，也没有 经过集团董事会集体会议讨论决定导致选聘结果主观性较强3) 忽视海外经营环境的复杂性对海外高管的特殊要求2、在同样的海外工作环境下，为什么副总H能取得远比副总L好的工作业绩？(1) 副总H的沟通能力与人际交往能力比副总L好 良好的沟通能力与人际交往能力有助于增强来自不同文化背景的人之间的理解与互信，有利于收集信息，化解矛盾与冲突，建设良性组织氛围副总L性格内向，不善于沟通，在工作中始终以自己为中心，在委派到海 外子公司后与上级领导、下级员工均产生了隔阂，造成员工失去工作积极性，工 作效率低下。
副总H精明能干，果断且善于交际，擅长与人沟通并具备较强的协调能力， 经常与总部高层和员工沟通，了解员总部思路与员工需要，尊重员工，切实解决 员工的实际问题等等，在子公司中很快树立了威信，营造了良好的工作氛围2) 副总H对异质文化的敏感性与适应能力比副总L好海外经理要跟不同文化背景的组织和个人交往必须能敏锐地察觉不同国家在工 业、文化、政治、宗教和伦理方面的差异，并灵活地对待和处理因文化差异带来 的经营管理问题副总L对海外的文化差异缺乏敏感性，没有主动去适应海外的工作环境， 在其任职期间，公司在东道国由于忽略了当地的文化习俗，对法律法规意识淡薄， 曾经一度使子公司遭到当地政府的封杀副总H能够积极主动地去适应当地的不同的文化环境，例如，学习当地的 传统文化，了解当地的风俗习惯，学习东道国的法律法规；从东道国招聘人才， 给员工请一流的讲师，给他们做高级培训等等1)副总H的管理经验比副总L丰富且年富力强海外子公司经理的业务能力不仅取决于这些人受专业教育的程度和因此而 拥有的专业知识也取决于他们在企业工作的经验，尤其是海外工作经验副总 H 具有多年的经营管理经验和海外工作经历；而副总 L 却仅有技术研究经验。
另 外，年龄上副总H比副总L年轻10岁，在体力、精力、开拓能力上更占优势3、我们认为的海外经理选择标准应该是：海外经理与一般的国内经理在选择标准的基本方面是一致的只是由于跨国 经营所处环境的特殊性，对海外经理的素质有某些特殊的要求具体来说应包括 以下几个方面1) 思想素质过硬思想素质包括两个方面：一方面指具有良好的道德情操和高度的责任和感和 使命感另一方面是必须具有较强的政治敏感性，善于利用国际、国内政治环境 为开展国际化经营服务2) 过硬的管理水平和业务能力海外经理人必须要有过硬的业务能力和管理水平，能根据当地具体情况独立 作出决策，只有这样才能不致失去稍纵即逝的商业机会他们在业务上过硬，在 子公司树立威信，获得国外同事及下级的尊重与认可这些业务能力包括：技术 知识、国际市场知识、国际贸易知识、海外企业管理经验等3) 对文化差异的敏感性和适应性强 跨国经营不可避免的会遇到不同国家间的文化差异以及其所带来的文化冲突因此，海外经理要具备对异质文化的的敏感性、适应性与移情能力4) 出众的语言及人际交往能力语言与人际交往能力也是海外经理人员必须具备重要素质海外经理必须善 于善于同来自不同文化背景、价值观念的人打交道同他们建立良好的合作关系， 应付各种生疏和复杂的经济和政治问题。
5 )其它因素除上述因素外，选拔海外经理还需要考虑其健康状况，家庭婚姻状况，年龄， 性别及个人性格、海外工作的意愿和动机等这些都会影响到海外经理工作的顺 利开展，在选拔海外经理时都是不容忽视的本案例给我们的启示是海外子公司经理扮演多重角色，对于母公司来说，他是一位员工；对于母国 来说，他是一位沟通两国文化的“大使”；而对于东道国来说，他又是一位临时国 民因此，其工作要比一般国内企业的经理更复杂，更具挑战性这就要求海外 子公司经理必须具备在多元文化的经营环境中工作所需的某些特质而国际企业 为了得到这些具备特质的人员，必须在公司内外严格选择，广泛招聘，并进行必 要的培训，才能确保海外高管选派的成功。