岗位评价案例分析（1） 、岗位价值评估模型确认根据高新技术企业的特点，我们主要选取了以“为能力付酬”为主，“为结果付酬”为辅的 模型2） 、明确岗位价值评估目的，成立岗位价值评估小组岗位价值评估目的一般是出于建立公平合理的薪酬体系的需要，通过岗位价值评估确定 岗位等级以及薪酬分配的依据如呆本次是全公司范I制的薪酬调整，那么则需要公司各个部 门的负贵人以及公司高层、人力资源部共同参与，在有条件的话前提下，可以聘请外部专家 来协助完成明确组织成员后，需要人力资源部组织动员工作会，就岗位价值评估的目的、意义以及 行动计划等向组内成员阐明，取得大家的支持和参与3） 、岗位价值评估方法的选取职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位（而非在职者）对于 贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列因此，职位评估方法力求•简单明了，让评估者易于理解和操作；•与职位相关，评估内容基于岗位相关的工作内容或抽象的方面，能够从岗位实际工作 内容中收集信息和依据：•易于沟通，便于评估者控制评估过程，使评估更便于进行；人力资源部需要根据公司现有的资源、公司管理现状、岗位价值评估目的等选取可操作 的评估方法。
对于规模较小、职贵划分不是很明确，出于时间和精力的考虑，可能以定性的 岗位分类、岗位排列法或者岗位参照等方法就可以了对于规模较人、管理细化的公司，有 条件投入较多人力和物力来进行系统的岗位价值评估，可以选取相对更科学细化的因素比较 法和因素计分法在本案例中，我们选取因素计分法4） 、岗位价值评估要素确定根据因素计分法的步骤，我们首先确定岗位价值评估的主要因素，在本实例中我们选取 知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境等六个因素 在选择因素的过程中，应考虑到以下原则：•因素应反映公司的价值取向•因素应在一定程度上普遍适用于所有职位•因素应与职位相关•因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的 “多重计算”•因素应为职位区分提供一种方法•因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为人家所接受六大要素的定义如卞：要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任 务由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而我们并未通过具体的正规教 育年限来对■知识与技能运用加以说明。
经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知 识均被视为促成个人工作能力的潜在因素知识与技能“类型”之间并未加以区别例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术 或正规知识该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广 度或类型注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能知识”指理解并运用人量事实或规则的能力：“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度要素二：影响/责任该要素通过卜•述两个维度来进行职位评估：具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响：具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责影响的评估指标包扌舌财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评估参数贵任指对最终决策或行动的控制或影响力度该要素旨在评估某个职位是否承担主要责 任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标这时，应采用 与该职位最直接相关的较高水准评估值注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范怜I其可能产生的消极影响是绩效问题， 而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
要素三：解决问题/制定决策该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度同时，对该 职位所需进行•的常规决策或判断的复杂性加以评估该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案； 中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖 的分析，运用概念性思考并发挥创造力在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职贵这一上升过程与此 上升过程息息相关的方面包扌舌决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因 素的深度与广度在此，我们采用下述定义：任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤：工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定工作部 署要求在职者思考更加宽泛的组织问题；职贵：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具 体的运作领域在“职贵层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工 作部署之间的关联性此外，还应思考以卞问题：该职位所反复经历的问题类型的复杂程度：是否存在多种解决问题的备选方案；制定决策受公司政策与规程的限制程度；及用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
注：应根据该职位所反复经历并期塑由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评 估要素四：行动自由该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质应注意该职 位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及卞属的类型/级别及其工作性质在该项要素的较低评级中，职位负贵有限的行动，因而着重评估被监管的性质中等评 级代表较高层次的职贵及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职贵较 高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职贵与 权限注：该要素与组织汇报层次紧密相关但应注意明确实际工作职贵尤其是应通过“定 性”而非“定量”标准来对监管职贵加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因 素要素五：沟通技能该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能同时评估该职位与组织内、 外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度此外，该要素可用于评估履行工作职贵与义务所需的沟通水准注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包扌舌公司内部、经营单位内部及组织外部 所预期的各种沟通但务必注意，上司与下属之间的沟通除外而且，尽管某些职位针对公 司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。
要素六：工作坏境该要素旨在分析可预计的正常工作坏境下的精神压力状况该要素评估由外部所施加的 最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、 工作重点转移及无法确切预计的工作量该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安 排所造成的不同压力类型此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在 常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户各因素分级并确定点数为便于统计，我们将岗位价值评估的总点数定为1000分同时请评估小组的人用德尔 菲专家评定法评出每个因素所占的比重，并进行统计，算出各个因素所占比重的均分即所占 的最终比例，求出对应的点数得到如下图所示的评分表：表1岗位价值评估各因素权重分配表评价因素 评价者知识与技能影响/资任解决问题/制定决策行动自由沟通技能工作环境总分评价者A均分1000评价者1000评价者1000评价者10001000由于我公司正处于快速发展阶段，因此在知识与技能、影响贵任以及解决问题/制定决 策方面比较注重，因此在权重上给与更多的分值，各因素的比例依次为：0.3： 0.2： 0.2： 0.1： 0.1： 0.1,因此各因素所对应的权重值为300、200、200、100、100、100。
将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体见卞：要素 评级水准要素一：知识与技能分数A基本技能：遵照简单的书面或II头指导，了解各种既定工作规程能够阅读各种参考 材料、提取信息并进行基本运算可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记 录及张贴信息25B宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、 整理及/或分析数据这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识可能需要操作更加 复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务40C精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对 于相关政策与规程的了解可遵照这些指导原则制定行动计划可能需要使用精密设备并接 受全面的调试与操作培训能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法62D专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求可 通过技术数据编写报告并进行诠释熟知所在领域的理论及标准运作方案可协助制定新方 法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题92E精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现 有操作方式。
能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该 知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题130F先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案能领 悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用210G多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备 有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识300水准要素二：影响/贵任得分A影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响其影响实质上是间接、辅 助性的不存在任职者职权范围以外的任何贵任20B对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元（内设部门）施加影响可对单 元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响其影响实质上是间接、辅助性的存在 有限的连带责任29C对所在工作单元的绩效施加重人影响：口常工作可以影响到其它工作领域的活动所 担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担可为工 作单元以外的决策制定过程提供相关信息43D对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门（一级部门）施加总体影响作为企业 内部的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。
很少或不具备资源（财政或人员）调配 权，但可进行分析并提供建议63E对经营单位的运作施加重人影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内审批费用， 或在权限范闱内调配资源以提供服务所提出的各种意见与建议总被采纳93F影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长 期决策全权负责调配具体行动计划中的大量资源136G对某个重人跨经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源可对实现公司目 标产生关键影响200水准要素三：解决问题/制定决策得分A工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定 的行动计划且已存在明确的备选方案20B工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题且可通 过规程及/或同事与主管得到必要的支持29C任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解 决问题选择各种行动方案时需加以判断可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化 的形势通常可根。