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1、第 3 章 领导力危机如今，领导者似乎成了一个濒危物种，已经陷入了超出理性控制的事件和环境的混乱之中。在最近的 20 年里，领导者群体当中一直存在着非常高的人员更替比率：令人震惊的职业上的失败率和保险统计上的死亡率。作为这种格局的一部分， 大学校长和首席执行官们的“保质期”显著地缩短了。 在 20 世纪 50年代，大学校长的平均任期超过11 年；如今，他们的平均任期大约是4 年。同样，如今企业最高领导者的任期，似乎也是从上任之日起就屈指可数了。在领导任期如此脆弱的情况下，我们自然会迫切需要其诚信毋庸置疑的领导者。我们投下了非常大的赌注。我们的生活质量取决于领导者的质量。在我们看来，这现在就取决
2、于你。如果你曾经有过领导的梦想，那么现在是你该采取行动的时候了；我们需要你。对我们所有人来说， 领导者之所以重要有三个根本原因。首先，领导者对我们的组织效力负责。 所有的组织，不管是篮球队、电影制片商还是汽车制造商，其成败都取决于高层领导者的质量。甚至是大企业的股票价格，也是随着公众对其领导者的效力的认识而起起落落。其次，我们需要一个指引方向的目标。 领导者让我们能够为自己建立一个这样的目标。第三，公众普遍对组织机构的诚信感到担忧。 不久以前，华尔街还是一个人人说话讲信用的地方。最近的调查、披露、丑闻以及检控，已经迫使华尔街改变了沿袭了 150 多年的经营方式。玩世不恭已经毒化了我们的商业环境
3、。说时代在改变是保守的说法。商业组织从来没有面临过这么多的挑战，而对于怎样面对这些挑战，我们也从来没有过这么多的选择。如今，公众对领导者的不信任在迅速地蔓延。在纽约时报和 CBS最近做的一次民意调查中，只有15的公众还对大企业有信心，而有67的人认为大多数的企业高管是不诚信的。 时代杂志的民意调查显示，当被要求指出什么构成了对世界和平的最大威胁时，有57的被调查者提到了美国政府。在这些令人不安的怀疑和忧虑当中，快得让人眩晕的改变已经使问题进一步恶化了。同 1990 年之前被任命的首席执行官相比，在那之后被任命的首席执行官被解职的可能性要高出两倍。 自 2000年以来， 在规模最大的 200 家
4、企业中，已经有 77 家换过领导者了。这些数字无疑反映了我们生活的时代：迅速蔓延的对领导者的不信任、发生非常严重的全球性经济衰退的可能性、“9 11 ”惨剧的影响，所有这些已经带来了一个脆弱的时代，引发了残酷的生存竞争。当我们面临目前的领导力缺乏时，还不得不面对一个问题：“我们能够满足这种需求吗?”我们能够填补这个空白吗?在 2020年，组织领导力的世界看起来会是什么样子呢?未来的模式会类似于通用电气、时代华纳、维亚康姆和英特尔等庞大的联合企业吗?还是会像小型的、摇摇欲坠的好莱坞模式：来自不同领域的群体短期地聚集到一起，共同开发或完成一个作品，然后解散并重新组合?还是会出现某种混合的大群体相互
5、依赖地合作，而不是以某个分散化的庞大组织的名义独立地运作?未来，我们倾向于逃避的另一个难题是要怎样应对日益加剧的不平衡。各占总人口20的高收入群体与低收入群体之间日益拉大的收入差距，再加上首席执行官与普通工人之问令人难以接受的平均工资差额（ 最新的统计是 419： 1） ，已经构成了一个非常严峻的问题。还需要指出的是，仅占总人口10的群体持有着差不多90的股票，而且占总人口 1的最富有群体持有着51 4的股票。除此之外，不同群体在教育和家庭服务方面的差距也在日益拉大。我们难道不应该担心大部分人口的贫困化吗?我们对正在发生的一切就没有责任吗?我们难道不应该设法纠正这些棘手的不平等吗 ?另外，对于
6、那些重大的人口统计特征的变化，我们又该怎么办呢 ?我们正在思考年轻人以及老年人当中的年龄歧视。年龄超过60 岁的群体不仅更长寿、更健康，而且所有的报告都表明，这个群体的成员渴望继续工作到 60 岁或者 65岁之后。据最近一期的经济学家所载，早在 1960 年，“人们就有望活到 68岁，并将其中的50 年花在带薪工作上。如今，人们有望活到76 岁，却很有可能只工作 38 年。”为了发挥老龄员工的余热而又不阻碍下一代人的前途，组织应该做些什么呢?我们又该怎样解决二十几岁的百万富翁当中不存在领导力的问题呢 ?这些人口统计特征所带来的政策问题有着很多的重大影响。例如，如果劳动者继续提早退休（ 在美国，
7、平均退休年龄正在下降到60 岁出头，而在所有的欧洲国家似乎更低） ，同时大量的婴儿潮一代在不久的将来会掀起退休高峰，那么我们将没有足够的带薪劳动者来供养婴儿潮一代的退休者。雇主与员工之间的社会契约，使得通常为双方提供了某种忠诚和责任的隐含约定神圣化了。那么，对这种社会契约我们又该怎么办呢 ?自 1985 年以来，大约有25%的美国劳动力被抛弃了，而目前，每年的员工流动量估计在50万75 万。有趣的是，在 1998 年，有大约 75 万的劳动者被暂时解雇、辞退或强制退休，而他们当中有92的人重新找到了薪酬至少不比原来差的工作。最近发表在华尔街日报上的一项调查显示，有40 的员工在自己的岗位上干不
8、满三年，只有13 的员工还坚守着朝九晚五的作息时间，而去年的员工自动离职率上升到了14 5；在十年前，这个数字约为3。我们估计，暂时失业或正在寻找新机会的劳动者， 其人数在未来的任何时候都会占到总数的20一25。我们今天所看到的首席执行官的高流动率是不可避免的吗?近来人们对这个问题非常感兴趣。哈佛商学院最近的一项研究表明，如今，企业董事会撵走其首席执行官的可能性比十年前高出了30。毫无疑问，高管任期的缩短涉及到了很多复杂的因素：超竞争、因特网的波动性、高压的全球主义、涉及数万亿美元的并购。最近， 财富杂志刊载的一篇封面报道就反映了这种倾向，其中介绍了十位被董事会解职的著名首席执行官。事实上，董
9、事会对高级管理层的失败有着巨大且未被充分认识的影响。让我们感到好奇的是领导者怎样保持创造力和活力。我们非常关注加里哈默尔(Gary Hamel)提出的重大问题：“我们学习的速度能赶上世界的变化吗?”我们清楚地认识到，为了在这个陷人领导力危机的时代取得成功，我们需要能够支撑自己、保持步调、权衡轻重缓急并让日常工作充满意义的领导者。我们要怎样密切关注这些萌芽中的、具有潜在破坏性的拐点呢?纯粹的运气有多大的作用?为什么我们会经历这种高管人员频繁更替的狂潮呢?如今，在 2l 世纪的初期，承受得起的人们越来越多地撤退到各自的电子城堡中：他们在家中工作，并通过计算机和手机来与世界沟通。他们通过个人的数字助
10、手来处理人际联系，为自己的录像机和DVEM订购影碟，订购外卖食物，预约健身教练，并利用先进的安全系统把世界挡在门外。他们拒绝向那些缺少类似资源的人告知正在发生什么以及这些事会让整个社会付出怎样的代价。趋势观察者们把这种现象称为“茧式生活” ，但它看起来更像是已经到了无可救药的自私自利。不管它是什么，它都不是领导力。我们知道，一个国家没有公德就无法生存，没有共同的价值观和愿景就无法进步，然而我们却看不到能够帮助我们恢复公德和价值观的领导者。自第二次世界大战以来，美国就失去了全民的方向感。所有的领导者都到哪里去了?他们正在那里辩解、炫耀、敷衍、灭火、尽力避免触犯众怒。他们正盯着盈亏数字。他们是目光
11、短浅而又狭窄的货币兑换机。他们辞职了，他们精疲力尽了，他们决定不再去为大家服务了。他们是组织中的“霍迪尼” (Houdini) ( 美国著名魔术师，善于从锁链、手铐、紧身衣及用挂锁锁住的箱子中逃脱。译者注 ) ， 即便是被鲨鱼所包围或者是被锁在水中的笼子里， 他们也总是能够奇迹般地逃脱，并利用他们的免责条款赚到比人们辛苦工作好几年还要多的钱。他们随波逐流，或者玩世不恭地虚构现实，摆出一副“现实”倡导者的姿态，利用惧怕心理来驱使他人。在没有梦想的社会里，他们是主角，几乎只习惯于单独表演。因此，恰恰是在这些所谓领导者的可信度空前低落的时候，恰恰是在有潜力的领导者感到最难以放开手脚施展才能的时候，我
12、们才时时处处都最需要领导者这当然是因为随着领导者的质量不断下降，我们面对的问题越来越多。就像一个人没有头脑就不能自如活动一样，一个社会没有领导者就无法正常运转。因此，衰退就会继续。如果说当前的领导力危机真的是致命的、无孔不入的，那我们为什么还要自找麻烦去关注它、强调它、理解它、描述它呢?我们为什么还要分析这个问题的严重程度呢?如果我们意识到了自己的领导潜力，这会对我们的日常生活产生怎样的影响呢 ?在为什么领导者不能领导 (Why Leaders Cant Lead) 一书中，本尼斯写道，在这个国家里，我们大多数人都参与了一桩普遍的、无意识的共谋，阻碍和压制着真正的领导力。我们普遍对创造性领导力
13、潜在的负面影响暗怀恐惧，这干扰了我们的思想和行动。这桩共谋阻止我们当中最有才能的人勇敢地发表自己的看法，或者像领导者那样表达自己。它无孔不入地哄骗和麻痹我们，使我们顺从、自满、玩世不恭、不作为。作为一个国家，作为组织和个人，我们害怕冒险。我们不想看到自己或他人站出来成为我们的倚靠；如果有人这样做了，我们会感到害怕。官僚、等级和专制等制度大行其道的时代已经结束。民主需要正直、真实、勇敢的领导者来代表人道价值观。因为官僚制度要捍卫自己的生存，所以真正的领导力被视为专制统治的威胁，被回避、被攻击、被抵制。我们有意在此拉响领导力危机的警报，因为我们期望通过提出这个问题，来促使你意识到我们共同的领导力挑
14、战，激励你站出来承担自己的那份责任。一旦意识到了我们在成为领导者的过程中面对的障碍，我们就能够把自身变成负责、有效的领导者，粉碎这桩无意识的共谋，拿出勇气来解决我们这个时代的问题。对你们当中那些愿意把自身改造成领导者的人来说，我们建议你们反思自己人生中集体的和个人的经历，想想缺乏领导力造成了怎样的后果。因此，要成为领导者，第一步就要认清当前的文化究竟是什么：是破坏者而不是创造者，是陷阱而不是发射台，是终结而不是开始。同时，你要宣告自己与这种文化的决裂，表明你改变它的决心。唤醒领导力我们关于领导力的个人观点是由过去的经历决定的。在某种程度上，我们有关领导力的判断都是基于从家庭、社会和学校、与领导
15、者的直接遭遇、对杰出人物的远距离观察中学到的东西。我们从这些经历中形成的无意识的模式，决定着现今的行动。我们没有意识到这些模式或者其产生背景的存在，因此也就意识不到我们对自己的自我表现和领导才能所设置的限制。谁曾经是你的辅导者?谁曾经在你的梦想中闪现?谁是你心目中的英雄?谁激励你采取行动?谁对你的人生产生了真正的影响?在这项练习中，你将在自己的记忆和内心深处发现那些隐藏的榜样。你将渐渐发觉那些决定了你的自我期望的男男女女。对这些问题的回答以及你对如下图表的评论，将揭示那些决定了你关于领导力的个人观点的经历。你将对自己所知道的领导者以及你基于自己的认知做出的判断形成新的看法。如果你正在一个团队中工作，那么请首先单独完成这项练习，然后再把你的回答与同事们的加以比较，并与他们进行讨论。领导力模式1 谁是你记忆中敬畏的领导者?谁又是你当前生活中的领导者?需要思考的问题A 写出三个过去曾经在你的梦想中闪现的领导者的名字。B 写出三个在当前的生活中受你尊重的领导者的名字。2 他们的领导力都有怎样的结果?他们展现出了怎样的人
