《绩效考核容易出现的几个问题及对策 (2)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核容易出现的几个问题及对策 (2)（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、细心整理绩效考核简洁出现的几个问题及对策 近年来，随着我国人力资源管理的不断深化，绩效考核理论也不断得到应用和开展。年终考核也成为各企业必不行少的一项重要工作。但是，考核的实际效果如何？是否真正起到了其应有的作用呢？近日，笔者对十户中心企业进展了一次调研，从中发觉了一些问题。 一、考核当中简洁出现的几个问题 调研当中，我们以问卷方式对十户企业就考核工作满意度进展了调查，调查对象包括企业负责人、中层干部和平凡员工三个层面，调查结果分很满意、满意、根本满意、不满意。调查结果显示，根本满意和不满意的比例高达68%，而很满意的比例平均不到10%.可以看出这些企业的考核工作并不成功，考核工作并没有发挥出
2、其应有的作用。通过进一步调查分析，我们认为员工对考核工作不满意的缘由是多方面的，概括起来，突出表此时此刻以下三个方面： 1、对绩效考核相识缺乏 笔者曾听一位高校人力资源教研室主任介绍说，一家企业想托付他们教研室设计一套绩效考核系统，报价不菲。但他并没有立即承受，他提出在课题开发之前，必需给企业中层以上干部讲一次绩效考核理论课，假如大局部人员能够承受他的理论，他们就做，假如不能就另请超群。这位主任想表达的观点是，假如企业的核心人员对绩效考核缺乏一个统一的正确的思想相识，考核体系再完善，方法再科学也是白搭，并不会给企业总体绩效带来改善。事实的确如此，在我们所调查的企业当中，绝大局部企业都有一套绩效
3、考核方法，也有的不惜重金托付有关询问机构设计了一套完整的绩效考核体系。但是这些方法和体系仅限于人力资源部门驾驭和运用，并没有在广袤员工当中进展传播发动和培训，大局部员工，包括局部企业负责人，对考核的理念、考核的宗旨并不了解，有的不能认同，甚至反抗，考核方法实施起来自然就大打折扣，没有发挥出其应有作用。 2、考核指标设置不合理 考核指标是绩效考核的核心，指标假如设置的不合理，不科学，考核结果就会失去意义。下表是我们所调查的某企业对中层领导干部年终考核运用的打分表： 这种考核方法在必需程度上可以帮助企业了解被考核者在领导、同事以及下属当中的满意度，但是我们说也仅仅了解而已，不能真正到达客观公正地评
4、价一名干部的目的。缘由主要有两个方面： 一是考核指标过于笼统，不易操作，难以保证客观公正。在我们所调查企业年终对中层干部进展考核时，一般是中层干部集中述职，汇报一年来的主要工作状况和来年的主要工作打算，之后即进展无记名打分。由于每一名干部述职时间都很短一般不超过十五分钟，也没有供应可以证明其实际表现和业绩的客观依据，假如平常接触较多，比拟了解的还好，假如彼此不了解，打分时根本上就是凭印象、凭感觉，述职会议就成了走过场。在实际考核打分时依据个人好恶、关系好坏的现象比拟紧要，于是出现干好工作不如搞好人缘的不良现象。考核结果自然也就简洁出现偏差，难以保证客观公正。 二是考核指标一成不变，与企业总体目
5、标缺乏结合。比方某企业在2008年工程建立当中出现了几起质量平安事故，影响了公司在市场中的声誉。因此公司将2009年定为质量平安年，并制定了一系列措施和方法，以扭转不利局面。但在主管质量平安的工程部主任2009年度考核指标当中没有任何反响，这明显背离了目标管理思想，失去了考核的导向作用。 3、考核结果运用不科学 我们所调查的企业绝大局部已实施岗位绩效工资制，其中绩效工资依据年终绩效考核结果确定，这一点本无可厚非，但是不能把绩效考核当作兑现绩效工资的唯一目的。在目前国有企业当中，这一现象并不少见，很多企业绩效考核往往是虎头蛇尾，只留意考核形式和过程，而无视了对考核结果的分析和运用，将考核结果仅限
6、于作为绩效工资发放的依据。考核完成之后，公布一下考核结果，兑现一下绩效工资了事。企业上下级之间没有沟通与沟通，导致考核成果好的员工不知道好在哪儿，差的不知道为什么差。还有的企业热衷于 隐私薪酬 ，考核结果不对外公布，不进展反响，只是由企业老总和人力资源部经理驾驭，并干脆以 红包 形式发放绩效工资，员工之间相互保密。这一作法干脆导致员工对企业是否真正遵照考核结果兑现绩效工资产生疑心，现实当中也的确存在把考核结果束之高阁，绩效工资发放多少完全由企业老总一个人说了算的现象，这明显紧要违反了绩效考核的根本宗旨，长此以往也势必会滋生腐败现象的产生。 二、解决上述问题应接受的主要对策 如何解决上述问题，真
7、正发挥绩效考核的真正作用，让领导和员工都满意呢？笔者以为重点应从以下几个方面做工作。 1、扎实开展绩效考核培训 绩效考核培训是目前实际当中普遍缺失的一项工作内容。而绩效考核培训在绩效体系的构建与实施中又起着举足轻重的作用，它是绩效考核成功与否的重要前提，绩效考核培训的意义和作用主要有以下三个方面： 1帮助企业管理者和全体员工正确理解绩效考核的重要意义和实际功能，形成统一的思想相识，为考核工作打下思想根底； 2帮助企业管理者和全体员工学习和承受企业所制订的整体考核体系，削除大家在对考核工作相识上存在的各种偏差和抵触心情； 3帮助企业管理者和全体员工正确了解和驾驭考核的操作方法和流程，明确自身在考
8、核当中所担当的责任和所须要从事的工作，正确行使自己手中的权利和义务。 那么如何进展绩效考核培训呢？我们认为应当针对企业不同人员分类进展。 1对企业负责人和中层管理人员培训，首先要进展绩效考核理念培训，使他们真正理解考核的目的不单单是为了找出员工之间的差距以奖优罚劣，更重要的方面是为了构建和保证企业整体绩效的科学运转；其次要通过培训使他们正确驾驭考核的操作流程并不折不扣地实施，充分发挥他们在绩效考核当中的主导作用；第三要对他们进展必需的心理沟通和谈判技巧方面的培训，以保证他们与下属之间进展有效的反响与沟通。 2对平凡员工培训，重点放在绩效考核理念方面，通过培训使员工理解企业进展绩效考核的真正目的
9、和意义；其次要让员工了解绩效考核的主要操作流程和方法，明确绩效考核与自身的关系，通过考核可以获得的利益，以最大程度地保证员工对绩效考核的认可与支持。 2、合理设置绩效考核指标 绩效考核原委考什么？在探讨这个问题之前有必要重新明确一下绩效管理和绩效考核的含义。绩效管理的思想来自于贝尔试验室的舒哈特Shewhart于20世纪30年头提出的品质持续改良循环圈，即众所周知的PDCA.绩效管理的过程，就是建立战略目标、实施目标，将结果与目标相比拟，以及分析结果，改良绩效的过程。绩效考核就是将执行结果进展全面地、系统地、科学地进展考察、分析、评估和反响的过程，是绩效管理体系的中枢。因此，简言之，绩效考核就
10、是考核目标执行状况，绩效考核指标制订过程就是绩效目标制订过程。下列图列出了绩效考核指标制订流程： 在实际制订过程中要驾驭以下几个原那么： 1保证目标有效性。由于绩效管理是围绕企业战略目标开展的，所以首先必需要保证企业战略目标的正确性、有效性，否那么各项工作都会失去意义；其次要保证目标一样性，在将企业战略目标分解到部门目标，最终落实到个人目标时，必需要保持一样，不能脱节，这也就保证了个人绩效考核指标的有效性。 2保证考核指标的可操作性。首先考核指标要尽可能量化，易于衡量，不能模棱两可，能够得出精确结论；其次要便于考核、简洁操作，通过并不困难的方法即可得出公允公正的结论，这一点是保证绩效考核客观公
11、正的重要保证。 3保证考核指标的关键性。企业的目标是多方面的，落实到部门和个人的工作目标也是多方面的，但并不是全部的目标都须要考核，要抓住关键，切忌四平八稳。比方前文当中，某企业要开展质量平安年，那么就应将 保证全年不出现质量平安事故 定为工程部主任的关键考核指标，占其全部指标的主要权重。 4保证考核指标的平衡性。一样职级人员之间要尽可能保持考核指标的平衡性，包括数量、难度等应尽可能相当。假如出现有的很难完成，有的很简洁完成，明显就会有失公允。当然完全一样也是很难做到的。 3、正确运用绩效考核结果 前文提到，绩效考核主要是考核绩效目标执行状况，考核结果自然也就主要有两个方面：实现了目标和没有实
12、现目标。那么考核结果出来之后，绩效考核是否就算完成了呢？我们说还远没有，这里首先得从绩效考核的目的和作用进展分析，概括而论，绩效考核的目的和作用主要有以下四个方面： 一是总结。通过对绩效考核全过程进展整理，刚好总结取得的经验和存在的问题，并通过不断修正、持续改良，从而保证企业总体战略目标及其实施过程的正确性。 二是激励。将绩效考核结果作为对员工的薪酬嘉奖、职务任免、岗位沟通等工作的依据，通过绩效考核进展奖优罚劣，激发员工的踊跃性和缔造性，使其更加踊跃、主动、标准地去完成工作目标。 三是开展。通过对考核结果进展评估，了解员工自身特点，驾驭其优势与缺乏，帮助其改良自身绩效，提高自身素养，明确其造就
13、和开展方向。 四是导向。通过绩效考核实现对员工的正确引导，使其更好地了解组织目标，并自觉将个人目标与组织目标相结合，正确履行自身职责，标准自身行为，促进组织目标的实现。 实现上述目的和作用应接受以下主要措施： 第一，正确评估考核结果。通过运行科学的手段对考核结果进展整理和分析，解除绩效管理过程中存在的不合理现象，正确判定不行抗力等因素的影响程度，明确考核结果的可信度和有效性。 其次，严格制订奖惩打算。严格遵照考核结果兑现绩效薪酬，依据考核结果提出员工职务任免和岗位沟通建议，在奖惩打算制订和执行过程中要奖罚清晰，严格落实，不能打折扣，幸免找平衡。 第三，分层次反响与沟通。遵照员工管理权限，由上级对下级进展反响与沟通，充分确定其在考核期内取得的成果，指出其存在的问题和缺乏，帮助其分析取得成果的经验，分析问题和缺乏产生的缘由，并主好听取其看法和建议，到达相互理解，相互信任，实现和谐。 第四，完善员工开展规划。人各有所长和所短，绩效考核的过程也是发觉员工特长和缺乏的过程，依据考核结果，制订和完善员工个人职业开展规划，确定不同的开展方面，做到扬长避短。 第五，修订完善考核体系。绩效管理的关键在于持续改良，包括对于考核体系的持续改良。一个成功的考核体系不是一朝一夕能够建立起来的，必需通过不断总结改良，不断完善，绩效管理理念才能不断得到造就，绩效考核文化和气氛才能开展成熟。
