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1、 . 第四章设备工程监理组织第一节 组织论基本原理 人们的生活和工作无时不与组织而同在。组织是一切管理的基础。人类的历史，就是在一定的组织形式下进行物质生产或其他活动的历史。 一、组织与其结构 1组织的概念 组织既是一个名词又是一个动词。组织作为一个实体概念时，是一个名词。当组织被用做动词时，更为确切的表达就是“组织工作”。在本章中，当谈到组织结构或基本模式、项目的管理组织或监理机构的组织等时，组织是一个表示实体的名词；而当论与组织协调时，组织更多的含义是组织工作。 (1)组织的定义 组织是指为了完成特定目标而设置的人的职务与其关系的体系。 组织也可以被简单地理解为必须通过相互协作来实现共同目
2、标的群体。因此，组织中存在着人员的组织结构和工作形成的结构以与这些结构之间的关系；同时，协作是以协调为前提，组织的协调功能来自于良好的信息沟通和联系。 组织在日常生产和生活过程中是无可替代的。共同的目标(合作的意愿)、职务和权力(分工与协作)、信息交流(良好的沟通)可以使组织配置的资源增值，体现出一加一大于二的系统优势。 (2)构成组织的基本要素 特定的目标：特定的目标是组织存在的前提，也是设置组织的必要条件。人们的行动都是有目的的，设置组织就是为了完成给定的任务(目标)。因此，没有目标就不会有设置组织的需求，组织也就不可能被设置；一个组织一旦失去目标，也就将不复存在。 成员的职务和权力：组织
3、成员在组织部的职务是其地位、权威和权力的集中体现。权威是指有效影响他人的能力，而权力是一种由组织正式承认的权威，依赖于他被组织任命的职务。职务也意味着责任和使命，只有被赋予职权，管理人员才能为实现目标有效地开展工作。 成员之间的关系：组织成员之间的关系规定了成员与成员之间领导与被领导、分工与协作以与信息交流的框架。合作的意愿、良好的沟通应在组织成员之间的关系中得到充分的体现。人员的组成和他们在工作中的分工、合作与协调是实现组织目标的关键。 2组织的结构 组织结构是组织部结构要素相互作用的联系方式或形式，是组织的构成部分所规定的关系形式。简单地说，组织结构就是系统的组成部分与其相互之间的关系的框
4、架。组织通常由三个基本层次构成，自上而下依次为：决策层、协调层和操作层。决策层是组织最高管理者的位置，在组织具有最高决策权。协调层是组织的中层管理者的位置，在组织起着承上启下、上传下达、协调沟通、执行控制的作用。操作层是组织中最低层成员的位置，直接操纵各种资源完成具体工作和任务，从而实现组织的目标。图41显示的是普通企立型组织的三个基本层次。 需要特别说明的是，组织具有相对性。一个大组织中的一些部门又是个相对独立的小组织。 3组织结构的基本模式 组织结构是一种管理工具，作为组织体的骨架，用来帮助规组织以实现目标。组织结构可用组织结构图的形式来表现，图中包括一些工作部门和等级安排。 组织结构的基
5、本模式主要有：直线型组织结构、功能型组织结构和矩阵型组织结构等。 (1)直线型组织结构 直线型组织结构来源于军队的组织指挥系统，它的基本模式如图42所示。 在这种组织结构中，A可以指挥命令下属B，、B：和B，。同理，B。可以对下级c”c，：发布指令。但是，直线型组织结构不允许A平面对c平面的工作部门直接进行命令和指挥，即不允许越级指挥。对c平面的工作部门来说，A虽然是他们的领导，但非直接领导，他们可以完全不听从间接领导A的指令。同时，也不允许B，命令工作部门c：。、c控、c和c，。、c，：、c，。等。 在直线型组织结构里，每一工作部门只有唯一的一个上级领导或上级部门，即上下级成直线的领导与被领
6、导的权责关系，一级服从一级，上级在其所管辖的围对直接下级具有直接的指挥权，下级部门必须绝对服从。它的最大优点是可以防止产生多源指令。缺点是工作部门负责人的责任重大，往往要求其是全能式的人物；组织横向联系与相互协作少；缺乏合理分工，专业化程度低。 直线型组织结构的特点：指令唯一，权责分明，易于维持纪律，行动效率高，对部门负责人的要求高，横向协调难度大。(2)功能型组织结构功能型组织结构的基本模式如图43所示： 功能型组织结构强调工作部门的级别，主要是以专业职能约束下级层次的业务活动。在功能型组织结构中，一个工作部门可以在自己的专业职能的围以对下级的各个平面的工作部门都有指挥命令权，而不管其是否是
7、直接下级还是间接下级；而作为下级，要接受不同的多个上级功能部门的领导。也就是说，A可以指挥命令B平面的直接下属，也可对c平面的间接下属发布指令。B平面的所有工作部门也可对c平面的工作部门进行指挥和命令。 功能型组织结构的命令源不是唯一的，导致下级工作部门要接受多头领导。如果多维指令产生相互矛盾，下级通常执行级别高的命令；相互矛盾的指令若级别一样，下级部门往往无所适从，容易造成管理混乱。出现问题以后，导致责任、后果不清，易产生推诿扯皮。这种组织结构很少单独使用，只在极端情况下(如混战的战场)才被使用。 (3)矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将组织的工作部门分成两大类，一类按纵向设置，另一类按横向设
8、置，两者结合，形成一个矩阵，其基本模式如图4-4所示。 在矩阵型组织结构中，一维(如纵向)可以按管理功能设立工作部门，实行专业化分工，对管理业务负责；另一维(如横向)则可按规划目标(产品、工程项目)进行划分，建立对规划目标总体负责的工作部门。在这样的组织系统中，存在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节点上，执行人员既要接受纵向功能部门发出的指令，又要听从横向管理部门作出的工作安排，接受两个方面的双重领导。 矩阵型组织结构有两个命令源；指挥线存在交叉点。在矩阵组织结构中，纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理容必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，即应决定是以纵向管理部门为主还
9、是以横向管理部门为主。否则，容易造成责任不清，双重指挥的混乱现象。因此，矩阵型组织结构的有效运转关键在于两大类型部门的协调，两类部门的职责分工应明确。 矩阵型组织结构适合技术发展迅速、产品品种多、具有创新要求、管理复杂的组织。 (4)其他组织结构模式 组织结构的基本模式主要为以上介绍的三种模式，以这三种基本的组织结构模式为基础可以派生出其他形式的组织结构。在现实的组织系统里，一般是以某种基本结构模式为主导，结合组织系统的外环境和实际情况，综合地构建能最好地实现组织目标的合适的组织结构形式。二、组织设计 组织设计有时也称为组织规划，其目的就是为了确保组织实现其特定目标。因此，组织设计就是根据拟建
10、立的组织的特定目标(或具体任务)，确定需要的资源，明确组织中各成员的职责与其相互关系，描述工作规则与信息流程。组织设计的主要容就是设计组织结构和工作流程： 设计组织结构是组织设计的关键工作。组织结构的宗旨是为了创造一种促使人们完成任务的环境。组织结构的设计就是要明确为实现组织的目标，什么工作需要完成，应由谁去完成，谁要对什么结果负责；同时还要提供能反映和支持组织目标的决策和沟通网络。 在构造组织结构时，首先是要按照组织的目标，考虑组织的工作部门设置、工作部门的等级、以与工作部门的管理层次和管理幅度。 1组织设计的基本原则 (1)权力层次性原则 权力层次性原则是根据组织的三个基本层次提出的，权力
11、层次应与组织的层次相对应。自上而下，权力由大到小、由宏观到微观、由笼统到具体。 (2)权力分散与守恒原则 权力分散是权力在层次性原则的基础上自上而下分配下去，即决策层的权力分配给协调层各部门，而协调层各部门又将其权力分配给各自的下属班组。权力的守恒是指组织中各层次的权力总和是相等的。 (3)责任不可下推原则 责任不可下推原则是指组织中每个成员必须承担本人与所属下级的一切责任，向上负责不可推卸。操作层各班组长向本班组与其直接下级操作人员承担责任，向协调层的直接上级负责；协调层各部门负责人向本部门与直接下属班组承担责任并向决策层负责；决策层负责人向本部门与所属下级各部门承担责任，向其直接上级(股东
12、大会或政府)负责。 责任不可下推原则是管理伦理原则，它是加强组织凝聚力和有效完成组织目标的重要保证。 (4)统一指挥原则 组织作为一个整体，必须以决策层为其最高决策中心。任何组织以外的信息命令只能作为影响或干扰，必须通过决策层接受并变换之后(有必要的话)才能传递至组织部各层次各部门，进而对其行动产生影响，这实质上也是组织决策层的命令。统一指挥原则使组织能够保证行动统一和有效实现组织目标。 (5)最佳跨度原则 最佳跨度是指组织中一个管理部门能够最合理地管理与控制的下一级部门以与部门之间相互关系的数目。跨度过大，则难以控制下级部门，管理效率下降；跨度过小，虽下级部门易于控制，但浪费管理资源。 对于
13、一个组织来说，每个层次设置何种功能、应设置多少个部门都是根据组织的目标确定的。一般情况下，给定组织目标，首先设置完成目标所需的操作层的各班组。操作层的各班组设定之后，最佳管理跨度设置协调层的功能部门与功能强度，进而建立决策层的管理机构。 根据最佳跨度原则设计组织是建立组织结构的基本方法。 (6)分工与合作原则 分工是指在一个组织中各管理功能必须实行专业分工，以提高各管理功能的强度和工作效率。分工有助于提高管理功能的专业化程度，加大工作深度。合作是指建立起各管理功能之间的联系和相互依赖关系，使其协调运行。任何一种产品和服务都是由多种(甚至高度复杂的)技术生产出来的。因此，生产技术的并行与衔接必然
14、要求不同工种的操作人员的生产活动合作与协调。只有生产的专门化与合作才能使生产实现低成本、高效率，才能安全可靠地实现组织的管理目标。 (7)职责与权力一致原则 职责与权力一致原则是指组织中每个功能部门都疋El lLxJEt位职责与权力的统一体。有责任无权力会使管理功能的强度弱化；有权力无责任则导致瞎指挥。在组织中，每个功能部门都是一个权力结点，组织部的命令通过各功能结点发布、传递和执行；同时，每个功能部门又都有相应责任，有相关的事务由其处理。 (8)组织优化原则 组织优化原则是指在保证完成组织目标的前提下，在组织的结构层次与管理跨度、职责和权力、分工与合作等方面实现整体效率最高和组织运行费用最低
15、。 低成本、高效率是评价组织是否优化的基本指标。组织优化原则是现代组织设计的基本准则。 2组织设计的依据 (1)组织的目标 组织是为了目标的要求而存在的。因此在设计组织之前首先要明确组织的目标。 (2)组织的外部联系 1)组织联系：组织外部与组织本身以与组织部各部门之间的信息流程(通报或报告关系)。 2)技术联系：不同技术专业之间的信息流程(通报或报告关系)。 3)个人联系：组织部不同个人之间的信息流程(通报或报告关系)。 (3)组织的外部制约和限制 1)顾客的要求(如招标文件)。 2)上级组织的组织结构。 3)可利用的资源。 3组织设计的方法 (1)样板法 不同组织彼此之间虽然不会一模一样，但同类组织总会有某种程度的相似。借鉴参照以往成功的组织设计案例是非常有效的组织设计途径。 (2)管理程序法 大多数组织(尤其是通过IS0贯标的组织)对下级
