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1、财务共享中心实施的战略意义通过建立公司层面的财务共享中心体系，实现“大数据云平台”。规范财务工 作流程标准，促进经营管理各项规范，协助各级业务部门规避经营活动风险。为 “资源配置、资产重组、资本运作、战略规划”提供有效决策依据，真正实现“价 值再造”。集中同质化工作，提高财务信息的质量和财务响应速度，使集中的更 集中；将财务人员从会计核算工作中解放，延伸服务范围，向服务型、财务管理 型转变。标签：重复性；标准化；同质化；财务决策支持分析；资源配置1 什么是财务共享中心从广义来讲，是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、 规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市
2、场视角为企业 提供专业化生产服务的分布式管理模式。从狭义来讲，是集团企业的财务管理模式之一，它将标准化、同质化、重复 性的会计、资金核算与财务管理适度分离，将传统财务划分为战略财务、共享财 务和业务财务。其中战略财务主要以预算、财务分析等管理职能为核心，支持公 司战略决策；共享财务采用专业化运作模式，承担集中核算和资金监控职能，大 幅提高核算效率；业务财务则面向公司前端延伸业务，支持业务战略落地。通俗来讲，就是合并同类项。财务共享中心建设是通过合并财务管理中的同 类项，实现标准统一、降本增效，促进财务会计向管理会计转变，推动财务管理 转型升级，支撑企业整体价值提升。2 为什么要建财务共享中心2
3、.1 财务共享是国际企业的发展趋势财务共享服务诞生至今已有30年，福特（Ford）公司是公认的第一家建立 财务共享服务的企业，早在20世纪80年代初，福特公司就在欧洲成立财务共享 服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该 中心，实施全集团的共享服务。时至今日，美国财富500强中86%的企业、 欧洲半数以上的跨国公司已经或正在建设财务共享服务。亚洲财务共享服务的概 念虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程改进实质上已经采用共享服务的思 路。高度集中的财务管理是国外大型企业集团财务管理发展的趋势。国际先进财 务管理正向战略决策支撑、核算共享服务与业务支持三个专业化方向发
4、展，并形 成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局与趋势。2.2 财务共享是国内企业的发展之路在中国，已有许多大型企业集团实施财务共享服务，如中兴通讯、华为集团、 海尔集团、中国移动等。此外，一些银行、保险集团也已经制定并开始实施财务 共享，效果良好。在 2008 年中央企业财务工作会上，国资委主任李荣融就中央企业加强财务 集中管理方面指出：财务集中管理是央企防范风险、提高运营效益的重要手段， 是国际大型企业的通行做法，中央企业一定要管好账本，集中财务。2013 年， 国资委要求中央企业稳妥开展财务共享服务建设。财政部在新修订的企业会计 信息化工作规范中要求大型企业集团逐步建立财
5、务共享服务中心。根据ACCA与德勤在2013年所做的中国企业财务共享服务现状和展望调查 报告显示，中国已有或正在实施财务共享服务的大型企业占比高达 70%。2.3 当前财务管理模式在发展中面临挑战从当前集团公司和企业公司现状来看：一是财务工作仍以会计核算、报表编 制、数据统计为主，从事会计核算等基础业务的财务人员占比较高，财务管理在 决策支持分析方面的作用未能充分发挥；二是现有分子公司数量多，资源分散， 各单位对公司管理规范和标准的执行不一，财务对公司整体资源配置和平衡的能 力有所欠缺、价值引领能力有待提高；三是随着市场竞争环境不断加剧，公司利 润与经营成本压力持续上升，现有财务管理职能分散，
6、信息的准确性与透明度不 高，难以准确、及时反映生产经营过程与结果，基层单位存在误读财政政策可能， 且受当地环境影响，财务舞弊概率较高，导致公司整体的财务风险和运营风险提 高；四是财务人员多数时间陷于会计核算等基础业务中，海量信息需要逐层传递、 汇总，难以满足“严格、高效、准确、精细”的目标要求，财务人员没有更多的时 间和精力向业务前端服务延伸，不能从管理视角为业务提供更多的支撑，财务业 务的协同作用难以有效发挥。3 财务共享中心建设的意义3.1 实现核算规范统一集团公司在财务共享中心建设指导意见中指出：财务改革的使命是形成标 准、辐射业务，将“七统一”标准化体系覆盖企业所有的经济活动，辐射到业
7、务前 端、移植到所有单位。通过财务共享中心运作将财务管理制度、工作界面、实施 规范以及流程控制等纳入统一操作平台，实现所有执行层面的高度统一，形成统 一致规范的会计处理，切实夯实会计基础工作。3.2 实现管理高效全面推行财务共享服务，一方面通过集中同质化工作提高财务信息的质量和财务 响应速度，集中的更集中；另一方面对有限的财务人力资源进行整合，将财务人 员从会计核算工作中解放出来，分散的更分散。被解放的财务人员一部分面向公 司业务延伸财务服务范围，向服务型财务转变；另一部分财务人员专注财务管理， 聚焦战略财务，支撑公司战略决策，向财务管理转型。因此，财务共享中心建设 是实现核算型财务管理向服务
8、型财务管理职能转变的有效措施，是推动财务管理 走向高效全面的迫切需要。3.3 实现运营风险控制财务共享中心是公司内部控制体系落地的有效手段。共享中心将内控风险点 监督和控制措施嵌入共享服务流程，通过企业公司本部对共享中心、共享中心对 基层单位的“双监督”机制，对各单位财务管理的规范性进行过程监控，有效防范 运营风险。同时解决了企业财务制度、管理标准执行力弱的问题，提高了规范化 水平，降低了内外部监督检查的风险。4 建成什么样的财务共享中心结合国际国内财务管理模式发展走向，根据集团公司相关要求，立足企业公 司实际，建设企业公司财务共享中心，总体目标是：承接集团、协同基层，在企 业公司财务产权部指导和监督下，物理集中部分财务人员承担企业公司整体会计 核算和资金结算，实现企业公司会计核算的规范、高效、统一和资金结算的统筹 有效运作，协作支撑公司战略财务和业务财务，达到集团公司“一转、三集、五 提升”效果，促进财务管理转型升级，支持公司整体价值提升。财务共享中心将实现会计核算与财务管理的适度分离，财务职能被明确划分 为“共享财务、业务财务和战略财务”三种类型，推进财务职能由以核算为主的交 易处理型向集中核算、服务业务、支持战略的决策支持型转变，全面支撑公司整 体价值创造能力的提升。
