企业管理内训纲要

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1、资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载企业管理内训纲要地点：时间：说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与 义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时 请详细阅读内容企业内训纲要业务经理专业Know-How Plus业务管理规程第一条（目的）本办法针对业务人员的业绩及能力，做定期的考核，做为业务人员升迁、 调薪、工作调整及教育训练的评定基准，以提升业务人员的工作意愿及能力， 促进公司经营效率的提升。第二条（期间）考绩每年一月、七月进行二月，每次考绩期间为六个月。第三条（对象）公司全体业务人员须接受考核，惟进公司未满六

2、个月者不列入考核对象。第四条（考绩与升迁）升迁考核原则上以过去二年考绩加总评定，最近半年考绩占35%，其余以 30%、20%、15%依次类推。第五条（考核者责任）考核者须公正无私。不以先入观、直觉印象考核。第六条（自我考核）业务人员须先行自我考核，将考核结果交与直属长官。第七条（考核者与被考核者）经理参考业务代表自我考核的结果进行一次考核，须将考核结果告予业务 代表，并将考核结果交由业务副总。业务副总可调整整体不均衡的部分，进行 二次考核。业务副总参考业务经理自我考核的结果进行一次考核，须将考核结果告予 业务经理，并将考核结果交由总经理。总经理可调整整体不均衡的部分，进行二次考核。第八条（考核

3、表）业务代表考核表业务经理考核表第九条（考评等级）依职称分类，将考评点数按高低顺序排列，考评等级以下表评定。第十条 业务人员考勤奖金比照公司人事规章。第十一条本办法有未尽事宜或疑义，由业务副总会同人事主管说明。第十二条 本办法自。年。月起实施。训练经理的七个基盘工作摘自“高阶主管VIP经营训练指引”过去的一些原则、原理，己无法胜任变幻无穷的此刻及未来，新的环境需 新的想法、新的行动。亚伯拉汉林肯一1成为一颗光芒不辍的巨星不管您是在业务上创下了辉煌的记录，或是您在技术上突破了现有的限 制，或是您在财务管理上带给公司重大利益，您今日能够荣耀地晋升于众人祈 盼的经营层，活跃于人生舞台上，徜徉于众人崇

4、敬的眼神里，我们为您的成就 感到骄傲，并热切地期盼，您能像以往一样，在您的工作岗位上赢得胜利，我 们也由衷的祝福您，能成为一位成功的经营者。当然以您的睿智，必定能警惕到，过去成功的信条，并不能保证您赢得明 日的卓越；一个好的管理者，并不一定能成为一个成功的经营者。管理者关心 流程（把事情做对），经营者关心客户的满意度（做对的事情），做正确的 事，胜过用正确的方法把事情做好（do right thing better than do thing right）。那么什么是做正确事呢？做正确事的第一个条件是什么呢？ 一个成功的将 领是不会勤练射击的准确度，一个名厨岂会将配菜、调味的工作交给助手，经

5、营一个企业，您确实知道一个经营者的重点工作与任务吗？明确掌握经营者的 重点工作与任务是您迈向成功的第一步。2扪心自省一一您是经营者？还是管理者？企业的活动，由组织各部门分担（如图1-1 ），内容及重点各不相同。简 单地说经营者是负责公司的全盘管理，一般公司的经营层包括董事长、总经 理、副总经理、事业部负责主管等职称的人；管理者是构成事业活动中各部 门、各阶层的担当者，例如产、销、人、发、财等部门业务的各级担当者。管理者的任务管理者可说是经营者的替身，由他们来协助经营者维持公司各部门业务的 进行及达成公司未来的发展目标，所以管理者的主要工作可分为三类：1. 辅佐业务辅佐的业务有回答上司的咨询及提

6、出自己的意见，为了要能做好辅佐的业 务，除了对自己所管的部门的角色、专业内容充分理解外，其它需了解的有：a. 经营者的经营理念、方针、经营课题b. 经营者对自己部门的期待c. 企业环境变化对经营的影响2. 管理业务管理业务是管理者最主要的工作，能发挥1+12的贡献，使担负的业 务内容能有效率地完成。3. 实施业务部属没有能力完成的工作、无法授权的工作，或是经营者要求的工作，例 如重要客户的拜访。经营者的任务描绘企业的愿景（vision）、揭橥经营理念，并以极大的勇气及热诚， 将机会转换成事业化构想，带动全员实现，确保企业永续生存。以上是经营 者之所以成为经营者的最重要任务。身为经营者，请您检视

7、一下您的时间，若您的心力花在这里的时间低于百 分之八十，那么您务必要调整您的时间，一位领航者是没有多余的时间花在轮 机上的。进一步地剖析身为经营者的工作，至少包含五个重点：描绘出公司的愿景（vision）。揭橥全员深信的共同价值、经营理念。将机会事业化。带动创新及风险评估。领导全员逐步实现企业的愿景。愿景、经营理念与确保企业永续生存是经营者责无旁贷的工作，我们将详 细说明。愿景（VISION）日本电气一直是以电信为事业的基盘，随着电信事业的发展，海外通讯技 术成为必然，因此早年日本电气即在micro wave通信及卫星通信技术上执有 傲人的技术；由于通信技术上filier设计必须运用大量的数据

8、计算，促使日 本电气开始步入计算机的开发工作。从1959年推出NEAC-2203到1965年 NEAC-2200系列，日本电气跃升为国产计算机的top厂商，但到了 1970年日 本电气独占鳌头的计算机事业，被能够提供IBM兼容性的专业计算机厂商富 士通及日立相继取代，沦为第三位的厂商。直至1974年，日本电气终于能突破困难，回到原点，利用其在通讯上的优 势，并从Honeywell取得大型计算机的技术，朝利用网络分散处理的方向发 展，而在当年发表了 Computer Network Architecture 的 DINA，比 IBM发 表的SNA （ System Network Archite

9、cture ）的分散处理系统仅慢了一个星 期，并且实际供应客户使用，要比IBM快一年。日本电气的小林会长，以锐利的眼光，透视出将来结合通讯与计算机的技 术必将成为一个不可抗拒的趋势，而毅然下定决心投入结合二者技术的IC开发工作。小林会长在国际电气通讯大会上，揭橥C&C （Computer andCommunication）的愿景，简单、清楚、明确地表达出日本电气未来的姿态及 企图心，也将日本电气带往一个活力充沛、潜力无穷新领域。C&C的具体观念如图（1-2）愿景（vision）能描绘出企业将来的姿态，引导企业资源投入的方向，一 个好的愿景可达到下面三个利益：指出企业的生存领域（domain）。

10、指出企业五年、十年后应该成为什么样的企业。能促使企业全员产生一体感，并对未来的前程达成共识。没有愿景则无战略可言（如图1-3），不管是既存事业或新事业都是为 了达成企业愿景，反过来说企业有了愿景，才有新事业诞生。愿景（vision）是企业有能力实现的梦想，是全体员工共同的梦想，如果 一个企业失去了梦想，这个企业的人会变成什么样呢？没有了梦想，就不会有理想；没有了理想，自然不会有不变的信念；没有了信念，绝不会有所计画；没有了计画，就不会想去实行；而不去实行，就不可能有成果；没有了成果，这个人就不会有任何喜悦！经营理念经营理念是怎么产生的呢？前面我们提过企业要确保永续经营，就要能满 足客户、员工、

11、股东、供货商、代理商的需求，如图（1-4）所示。经营者在事业长期的经验历练下，逐渐体会出秉持某些价值观或信念，做 为面对这些关系人的处理准则，能让企业获得最大的利益，从这些价值观或信 念淬炼出一个最具价值的想法，就形成企业的经营理念。经营理念是企业深信或引以为傲的价值所在。例如中国信托的正派经 营，是全体员工的最高守则，不但是企业的任何决策不能抵触这个原则，同 时每一位员工随时要自问，自己日常工作上是不是本着正派的理念，正派经营 不只是说给客户听的，最主要是要让全体员工反身自问的。又如IBM的经营上最重视服务(IBM means service)，强调IBM销售 并不是机器，而是机器的功能。因

12、此IBM存在的价值是能替客户解决问题， 由于它的事业是定义在替客户解决问题，而每一个客户的问题都不一样，所以 每一个成员独立思考及能力提升在IBM而言，是提升事业的重点。因此IBM特别要求THINKJ及狄南多的野鸭精神，狄南多的野鸭， 具有独立而行的特征，不同于一般鸭子过着群居的生活。IBM经营理念的具体化如表(1 1)：永续经营公司有法人的资格，理论上具有永续经营的条件，但是1970年代财星杂志 上500大的企业，10年后却有三分之一的企业不知去向，国内新登记的公司， 五年内的存活率不到半数，企业的经营在今日变动的经营环境下，己逐渐走向 二个极端，不是经营的愈好，就是走向灭亡。永续生存蕴涵着

13、一个重要的条件，那就是从长期的观点来看，企业必 须获得维持生存的一定利润。从这个角度来看，企业存在的目的并不是获取年 度最大的获利率，而是能获得合理的利润，以维持生存与发展。企业要能在长期间维持生存，获得一定的利润，一定有它的条件，这个条 件是什么呢？企业要有效地提供一种效用，这个效用能够满足消费者的需 求，要能对消费者有所贡献。效用的具体化可能是企业提供的商品，可能是企业提供的服务，或可能是 企业替客户解决了某个问题，因此，经营者确保企业能永续生存，他必需持续 地提供能满足客户的效用。如何能持续提供能满足客户的效用呢？他必须关注下面三件事：密切把握住客户需求的变动。透过不断地革新，持续地提供

14、能满足客户的商品及服务。创造客户新的需求，并满足客户这项需求。企业提供给客户的效用是么怎产生的呢？是由一群关系人产生的，包括企 业的员工，提供资金的股东、银行，原材料的供应厂商，销售通路上的批发 商、代理店、零售店、政府，是故企业也必须满足这群关系人的需求，企业才 可能顺利的经营下去。因此，经营者确保企业永续经营，必须持续创造出能满足客户、员工、股 东、供货商、代销商的经营方式。3经营能力与管理能力的差别由于工作任务不同，经营者与管理者需具备的能力及培育的方向自然相 异，我们可从管理循环，及管理技巧看出不同。管理循环(Management Cycle)不论是经营者或管理者，管理循环(图14所示

15、)是相同的，但经营者 与管理者花在管理循环中各项功能的时间分配确是不同的(图1 5)。除了时间分配不同外，由于赋予日勺使命不同，工作内容自然相异。例如经 营者、管理者都需分配时间做计画性的工作，但其重点不同如图(1 6)，经 营者的计画性工作偏向长期、策略、标准的计画。罗勃卡滋的管理技巧(Managerial Skills)罗勃卡滋(Robert. L. Katz)将需要的管理技巧分为三项：1. 专业技巧(Techinical Skill)为了把工作做好需要一些特殊的知识、经验称为专业技巧。例如财务人员 需具备会计的专业知识，计算机人员需具备程序设计的能力、系统分析的能 力。2. 对人技巧(Human Skill)能使组织产生正面的工作态度，例如合作、协调、激励、潜力发挥、沟 通、和谐。3. 概念思考(Conceptual Ability)概念思考力，也可说一种综合判断的能力，能从组织整体的视野判断、解 决问题，做成对公司整体最有利的决定。例如公司是否要并购（merger） 一家其它的公司，决定这件事情时，我们 必须收集整理出各种有用的信息，指出机会及风险，判断利点及劣点，在这个 决策过程中必须发挥充分的概念思考能力，以做出对组织最有利的决定。概念思考力可说是经营者最