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1、员工对绩效管理的心理抗拒问题浅析内容摘要：绩效管理系统用于对员工的工作绩效进行鉴定、衡量与激励。科学的绩效管理不仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，并有利于员工发现工作中存在的问题，通过改善得以成长。然而，许多企业在推行绩效管理系统的过程中，发现员工对此举措并不十分领情，在心理上存在颇多问题，致使绩效管理的实施效果不佳，有时甚至导致绩效管理项目的失败。如何在实践中合理地排解员工心中普遍存在的心理问题，已成为企业绩效管理过程中面临的一个重大的难题。关键词：绩效管理、员工、心理抗拒一、 什么是绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评
2、价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。（一） 绩效管理的起源绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业这几年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声，甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。根据对国内众多企业管理现状的研究，我们认为答案是肯定的，因为它确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业
3、基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。（二） 绩效管理的作用许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献、为员工薪酬发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据，这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。1、 绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过
4、绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出
5、前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。2、 绩效管理促进管理和业务流程优化企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何动作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，合组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。3、 绩效管理保证组织战略目标的实现一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，
6、已经制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。（三） 如何搞好绩效管理做好思想动员工作。绩效管理是企业上
7、下都参与的活动，除需要企业管理者有力支持外，还必须全员参与。要改变绩效考核、管理是少数几个人、绩效管理部门的事情的现象，让全体员工理解绩效管理的目的，从思想上明确考核只是一种手段和方法，其根本目的在于提高业绩，促使员工持续改进、共同提高。做好目标分解和员工沟通工作。企业整体目标需要各个部门及员工共同努力才能实现。企业将目标分解到部门，部门细化到每个岗位，岗位具体到人，通过层层分解，每个人都要有自己的工作任务和目标。企业或部门切不可强行把目标和任务分解给个人，要充分尊重员工的意见。在对员工目标进行分解前一定要充分沟通，征求各方面建议，让员工充分发表意见，使制定的目标切实可行。注重绩效面谈反馈。旧
8、的考核方式往往是填表格、统分数、算薪酬，员工很少参与其中。现在，绩效考核完毕后，要将结果反馈给员工，进行绩效面谈，通过面谈肯定成绩、找出差距，协助制定改进计划，让员工充分享受工作成绩带给自己的快乐。同时，在进行绩效面谈时，要注重营造轻松的环境，让面谈双方尽情发表意见。根据实际对绩效标准进行修改。任何标准都不能一成不变，要随着实际情况的发展不断调整。绩效考核试行一阶段后，要进行认真总结，根据目标完成情况进行修改，以适应变化了的环境。需要注意的是，在修改过程中，也要进行充分沟通。（四） 目前多数企业实施绩效管理过程中存在的问题近就年来，随着经济的发展，我国人力资源开发与管理在理论与实践方面都有了很
9、大发展，在认识、观念等方面有了新的突破，并在实践中逐步取代了传统的人事管理。我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题。1、绩效管理认识失误。不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制定”，或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，我国企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。据调查：绩效管理的目的，75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20%的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59%的企业中层管理者参与制定，17%的企业一般员工参与制定，11%的企业大
10、部分员工未参与；绩效管理的作用，61%的企业认为能够传递公司战略，34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21%的企业作为奖金发放的依据。2、绩效管理过程中，忽视员工的个人发展及其心理需要。管理理的对象是人力资源，尤其是知识型人力资源，它作为企业乃至社会长足发展的主要资源，有着不同于财力、技术、物资、地域等资源的特点。因为人具有思想、感情，具有主观能动性，能够有目的地进行活动，能够能动地帮助组织实现其战略目标。由于对人力资源特点的忽视，很多企业都有可能在较长的时间内遇到成为限制企业绩效管理达到预期目的及员工个人目标实现的瓶颈。在组织中，员工追求的不仅仅是一种经济利益，更重要的是员工渴望与组
11、织建立起一种心理信赖关系，将组织看作发展自我才能的舞台，以便更加有效地实现自我的人生价值。往往企业在制定人力资源管理方案的同时，并没有考虑到员工的技能、行为和态度是否能支持组织战略规划的实现;在不完全顾忌员工个体的兴趣、能力的基础上，借助绩效管理提供的信息给予员工相应的指导，并为员工量身打造开发和培训方案。这一管理过程对雇佣关系中的各位主体来说，都不具有为其提供双赢的建设性意义。组织还未意识到要从更具有献身精神和忠诚感的员工所带来的绩效中获利，员工则能从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获得工作满足感。在实践中，企业的人力资源管理人员和其他管理人员又缺乏沟通、引导，缺乏让员工参与其发展计划
12、商讨、制定的机会，员工在企业中很难找到一条满意的职业发展道路，不愿意主动地把自己的全部身心和情感融入到企业发展中来，不愿意主动地奉献全部智慧以推动组织的发展与成功。3、绩效管理缺乏持续的沟通和反馈机制，员工对绩效管理的满意度不高。调查数据表明中小企业中绩效管理满意度并不理想:绩效计划的制定，45%的企业认为满意，33%的企业认为不满意，22%的企业认为非常不满意;绩效考核过程，49%的企业认为满意，28%的企业认为不满意，23%的企业认为非常不满意；绩效考核方法，47%的企业认为满意，29%的企业认为不满意，24%的企业认为非常不满意；绩效结果运用，39%的企业认为满意，32%的企业认为不满意
13、，29%的企业认为非常不满意；绩效辅导与反馈，41%的企业认为满意，31%的企业认为不满意，28% 的企业认为非常不满意。4、管理过程中，忽视了一线经理与员工的持续沟通。在工作中，一线经理是与员工直接接触的，对他们的工作情况应该是最为了解的，可是，在调查中我们却发现，一线经理对员工的工作情况不甚了解。5、缺乏及时的反馈机制。绩效考核结束了，绩效管理就结束了，大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。二、员工对绩效管理的心理抗拒问题（一）绩效管理过程中员工心理分析1、在绩效管理推行的过程中，员工不愿积极配合项目实施人员 在绩效管
14、理的推行过程中，许多小组成员在与员工接触的过程中会感觉到员工的态度并不是十分让人满意。如在访谈或收集资料的过程中，有的员工态度冷淡，寡言少语，被动回答，问一句答一句；有的瞻前顾后，回答问题不说实情；有的故意夸大其辞，掩盖相关不利信息；有的抵触情绪严重，言语嘲弄讥讽，让访谈气氛紧张等等。这些现象都表明员工对绩效管理存在着严重的抵触心理。2、在指标制定过程中，员工不愿提供准确有效的信息资料 在指标制定过程中，我们经常会发现员工对考核指标及目标值的设定抱有紧张情绪。有的员工害怕承担较多的责任，有的希望指标设定不要太严格，有的则害怕目标值对其自身利益造成较大影响。因此，他们在与项目小组成员商讨指标及目
15、标值时，经常会提供一些与实际情况有较大出入的资料，或故意夸大其所在岗位的实际工作职责和内容，或对其他岗位的工作进行主观评议，或与小组成员进行讨价还价。3、在绩效评价过程中，员工不愿主动参与团队成员间的互评。团队成员之间的互评在一些需要合作的领域里很重要，全方位评估法（360度评估法）正在逐步流行。然而现实是，尽管团队成员相互间都了解彼此的工作状况，但他们似乎并不愿意彼此进行评价，进行建议分享。从一些企业已实施的互评结果看，他们似乎有“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向，要么“随和”地进行打分，要么互相攻击。他们不愿意提出有利于彼此相互提高的建议，有时甚至会出现团队关系恶化的结果。4、绩效面谈过
16、程中，员工不愿接受低绩效的现实绩效面谈常常是经理们最头疼的事，他们有这种感觉是有原因的。因为不是所有的绩效评估都是积极的，不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。（二）员工产生抗拒心理的原因根据为何你不接受我的想法一书的作者瑞克莫瑞尔的研究，员工的抗拒心理可以分成4个不同的层次。层次一，信息不明确。对于新决策，员工往往只是被告知决策的结果，却不知道决策的过程。他们不知道为何改变，更不知道这样的改变到底有什么好处。层次二，情况不了解。员工对于该如何改变完全不了解。许多时候，主管只是看到了问题，觉得有改变的必要，却没有想到该如何做。当然，你可以和员工充分沟通后，再决定确切的做法。但是，如果你心中没有明确的想法，又如何与下属讨论。层次
