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1、 Intel的公司文化及其用人准则有一段时间常常与某些跨国大公司接触，如微软、IBM、Intel等，其中跟Intel的总经理和各部门经理接触尤频，且还采访了她们的大中华区总经理Jane和中国区公司形象传播事业部公关经理Jeniffier.从中理解到Intel的公司文化及其用人准则，非常欣赏和钦佩，于是把它们整顿成文以供人们借鉴。 Intel的公司文化很独特，她的核心词有诸多，但重要有下面几种。 一是追求创新 从286、386开始，到486，到奔腾，到今天的双核技术，乃至于新近提出的多核和百核的概念，从这些历史痕迹我们可以看到，Intel始终在追求创新和变化。有人评价Intel是一种“在空中加油
2、”的公司，她是永远往前飞行的。我们今天在市场推出的某些技术，一般都是前瞻了五到七年的，甚至还为更远的将来而作部署和研发。我们在遵循“摩尔定律”的同步还在不断地提高半导体产品的性能，并减少它的成本。 Intel在发展的时候也在否认自己的产品，例如从奔腾到奔腾，当时有人问，奔腾卖得这样好，为什么非要推个奔腾呢？安迪。葛鲁夫，也就是Intel的前任董事长，曾经说过“这是一种竞争非常残酷的行业，你不去做，就会有人去做，你想要处在一种领先的地位，你就要敢于突破和创新”。 二是危机感 葛鲁夫写了一本书，叫只有偏执狂才干生存。偏执狂是直译，其实我们更乐意说是一种惶恐，即危机感。就是要常常想到你的竞争对手，她
3、们时时刻刻都在瞄准你，想着要超越你。在财富500强的公司中，Intel在半导体行业排第一位，在这个行业第一与第二的差距是很大的，即便是这样，我们常常还会有危机感，觉得我们的竞争对手时时刻刻在追赶我们，我们一定要拉开差距。这也是Intel为什么会如此忙碌的因素，仿佛我们有做不完的事，由于人们都在不断地超越。 三是开放式的沟通 Intel是一种民主和集中都体现得非常好的公司。在Intel所有新员工进来后都要接受一种培训，叫作“建设性对抗”。在Intel发展的初期，葛鲁夫请了一种征询公司，进一步到Intel来观测和理解我们的平常工作，然后她们得出一种结论，就是说建设性对抗非常适合Intel.例如人们
4、有不批准见和分歧时，特别是当下属对上级有不批准见的时候，Intel特别鼓励下级可以对上级提出不同的意见。但是她的出发点一定是积极的、富有建设性的，是以解决问题为目的，而非打压别人。对抗就是要敢于体现不同样的想法。这样才干让好的想法从底层往上走，而不是从上层下来的某些方向性的批示。在培训的时候，她们会教你怎么去实现这个建设性对抗。如果你不可以较好地把握建设性对抗，你也许会变得很粗鲁，人家会觉得你是在进行人身袭击。中国的文化比较含蓄和中庸，在开会时一般不会有人公开提出反对意见，特别这意见是上头的老板提出来的。西方的文化则否则，在开会时，她们但愿每一种人都可以发言，每一种人都要奉献自己的思想，你要带
5、着问题来。这个开放式的沟通理念非常好，但前提是彼此互相尊重，而非挤压别人。在实行建设性对抗时，也会遇到某些文化差别的挑战。例如在日本、菲律宾、韩国等国家，建设性对抗发挥的作用就比较困难，由于她们的文化级别观念比较强。如果可以把握好尺度，建设性对抗是非常好的。在Intel，只要你有一种好的想法和一种好的沟通方式，你便可以让你的管理层听到，并且你会看到最后成果是由于你的建议而发生了不同的变化。此时你会特有成就感。此外，Intel的组织架构也是非常扁平化的，无需每个人一层一层地向诸多老板报告。开放式沟通的目的就是但愿决策可以快一点，由于我们这个行业需要迅速作决定。 四是严明的纪律 Intel既有民主
6、的一面，也有集中的一面。她也很强调纪律。“无以规矩，不成方圆。”因此Intel尚有一种文化特色，英文叫做Disagreebutcommit，即“我不批准，但是我承诺”。它跟建设性对抗是一种互补。建设性对抗是说我不批准，我给你一种建设性的意见。这个是在决策作出之前，人们进行充足的沟通。但是当一种决策拟定了，所有团队成员都必须服从。Disagreebutcommit是说我不批准，但是我保存意见，我服从，我执行。这个执行不光是嘴上说的执行，而是要真的去做，能有成果拿出来。 五是强调以成果为导向 目前许多公司也意识到以成果为导向的重要性。“以成果为导向”并不是说只管成果不管过程，过程也要管，特别是会影
7、响到成果的重要过程更要管。“以成果为导向”是说用什么措施、方略去达到你的目的和成果，不是说公司规定只有这样一种措施可以做，你可以想到诸多诸多的路。这事实上是很灵活的。 Intel对员工的培养筹划 Intel对员工的培养筹划有诸多，例如刚进公司后会有某些培训，此外，随着后来业务的需要，也会对员工开展某些有针对性的培训。Intel是很鼓励员工深造和学习的。员工在工作的同步可以到外面去上课。例如你可以申请MBA、EMBA，可以读新闻专业，只要跟工作有关的，你都可以向老板申请。当书念完毕业后，你的学费公司所有可以报销。在不影响平常工作的状况下，你都可以学习。例如Intel的数字公司事业部的高档副总裁基
8、辛格博士，据说她大学还没毕业就加入到了Intel，在她加入Intel之后，她一边工作一边学习，后来获取了学士、研究生和博士学位，她背面的这些学位都是在加入Intel后拿到的，这些学费也全都是Intel出的。总之，在员工培养方面，英特尔是不吝投入的。 Intel考核员工的方式 在Intel考核经理和独立奉献者的原则是不同样的。例如Intel会聘任外面的调查公司来定期发问卷，让员工为她的经理打分。这些问卷至少有一百多道题，并且很具体，它事实上是在考核这个经理与否够资格做一种管理人的经理，即Peoplemanger.这个管人的经理，她发挥的价值也许与一种专业人士是不同样的。一种专业人士，也许只要把自
9、己的事做好就OK了。而这个管人的经理，是一种团队的头，她不一定有很尖端的技术水平，但是她要懂得鼓励底下的人，可以把所有的事情让别人较好地去完毕，而不是她自己去做。当她的团队遇到困难时，她可以及时地作决定，不能优柔寡断，不能撒手不管，不能逃避责任。当团队需要协助时，她需要调配资源来支持她的团队。她其实是一种支持的角色，不是管人的角色，在Intel没有“管”的概念。Intel的每一种人都是能力很强的独立奉献者。Intel所谓的“管”，事实上是整合资源，调动成员自觉发挥价值。作为一种Peoplemanger，应当赋予团队成员应有的权利，让她们感到她们被信任、被鼓励，让她们自觉地去做，你不需要每天盯着
10、她们，每天盯着她们反而效果不好。 Intel的公司文化及其用人准则 /3/28 Intel的招聘形式及钟爱的人才 Intel一般喜欢让内部员工来推荐她觉得可以来Intel工作的人。Intel的文化比较独特，但凡在Intel发展得比较好的老员工，她在荐人时，一定会按照她的原则来推荐，她推荐的人应当是比较符合和认同Intel公司文化的。Intel非常讲究成果，讲究效率，沟通非常快，非常开放，不是每个人都可以认同这种文化。因此，让老员工去推荐新人来应聘，基本上就等于老员工已经帮公司筛选了一遍。固然，Intel的招聘尚有网上招聘、校园招聘会、人才交流会、发布招聘广告、猎头公司推荐、毛遂自荐等。但内部推
11、荐是比较主张的，内部推荐的成功率也比其她形式的高。 Intel招聘人才的专业类型诸多，例如有计算机、软件、电子、自动化、通信等专业。但是Intel也需要其她某些行业内的人才，例如开发医疗系统时，会招医生、药理专业的人才；开发化工系统时，会招聘某些化学方面的专业人才。Intel还招过社会学家、哲学家等。招聘行业人才会根据将来的发展需要而作调节。 Intel喜欢员工具有如何的素质和能力 第一，积极性 就是遇到事情是不是可以积极地去多想一步，积极地去学习，积极地与别人沟通。Intel也很鼓励员工积极地掌握自己职业生涯的发展规划。公司有诸多的资源，就看你能否找到这些资源为你所用。如果你不可以积极地去挖
12、掘，或者你按部就班地，别人让你动一步你就动一步，那么你不久会觉得你在这个环境中是非常被动的。Intel给每一种人掌握自己职业发展的机会。你可以跟老板讲你将来一到两年的职业发展目的是什么。例如两年后我想做这个部门的头，或者我想去别的部门。你可以常常与老板沟通你的职业规划。如果你不积极去提，没有人懂得你想要什么。老板们都很忙，不会特别留意到你。因此Intel很能锻炼人的独立作战能力和积极性。用英文来说就叫drive，开车式的，你要做一种driver，一种驾驶员。你要自己驾驶和掌握方向，然后找到你要达到目的地的工具和途径。也就是你要自己给自己铺路。 第二，学习的能力 这个对于目前的大学生特别重要，由
13、于她们毕业后会面临一种“毕业鸿沟”的问题。其实这个毕业鸿沟我们每个人都会面临，只是人们也许没故意识到。Intel曾作过某些调查，发现大学生到Intel工作五年后，基本上她们在大学学的知识已经陈旧了。那么这个毕业鸿沟如何弥补呢？这就需要员工有一种自我鼓励的学习能力。IT产业每天在不断变化，Intel也在不断地否认自己旧的技术去发明新的技术，因此，员工一定要有学习的愿望和学习的能力。这里又波及到积极性，这种学习没人规定你学，也不会考试，就靠你自己。 第三，沟通能力 目前的大学生都很开放，头脑灵活，能说会道，也很会沟通。但是，工作环境中的沟通与校园中的沟通是有区别的。工作后的沟通也许是一种更多元化的
14、沟通，需要沟通的对象更多。譬如公司外面的有媒体、客户、消费者；公司内部的有其她部门的同事，这些同事又有不同类型的人，例如有做市场的，有做研发的，有上司，有下属。如何与不同的对象进行不同的沟通，这就波及到沟通能力的问题。 并且沟通一定要体现沟通的价值。有的人的沟通过于在乎自己，不考虑别人。你要看你的信息与否对别人有价值，你说的只是你关怀的话题还是人们都感爱好的话题，你如何把你想要让别人跟你一起做的事情变成人们都想去关注和做的事情，而不是说一味地只关注你自己，你要考虑别人。 此外，沟通时还要有亮点。由于人们都很忙，没时间听你长篇大论，你也许要在五分钟内把你最想体现的核心意思说出来，让人们一听就立即
15、对你的想法感爱好。但是，这个能力不是一蹴而就的，需要长期的锻炼和积累。 第四，视野要宽 目前诸多公司，都需要具有国际化视野、具有跨文化素质的人才。她们既要懂得国际上的趋势、潮流和惯例，有非常职业化的专业技能，同步还要理解本地的特点、文化和市场。这种跨文化的人才是许多跨国公司都需要的。其实本土的公司也同样，中国公司也要走向国际，如联想、海尔、华为等，她们也需要国际化视野的人才。 第五，判断能力 这种判断能力是基于此前知识的积累，当你对公司的方方面面有了充足的理解后，这些理解可以优化你的工作。当你遇到困难或突发事件时，你会有一种比较精确的判断。例如加班，虽然你再乐意加班，你也不也许一天24小时都用来工作，你需要睡觉，你需要跟家人在一起，你不能为了工作而冷落家人。这个时候，就波及到一种优先顺序的问题。什么时候工作，什么时候生活，你需要作出合理的判断和把握。假设目前呈目前你面前的有十件事，你要看看与否这十件事都需要在这个时候完毕，还是说我在这个时段可以做五件事，此外五件事我换到别的时间去做，或者用不同的方式去做。要做的事情永远比我们能做的事情多，但如何保证你的决定、你的判断在第一时间
