集体志向的力量

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1、集体志向的力量哈佛商业评论近期的严重经济衰退令许多公司蒙受重创。然而，有些公司在熬过困境之后，反而比以前更强大了。 即便在人们料想损失最重的行业里，也不乏赢家。比如，在酒店、化妆品等奢侈品行业，以及其他一 些行业，均有少数公司不仅挺过了这场风暴，而且找到了新的使命感。它们是如何做到出类拔萃的？我们来看看四季酒店(Four Seasons)的例子。2008年，全球经济濒临衰退，四季酒店也恰逢一个令 人不安的过渡期：深孚众望的公司创始人兼董事长伊萨多夏普(Isadore Sharp)准备卸下日常职责，更多 地以顾问身份来指导工作；COO凯蒂泰勒(Katie Taylor)将成为公司首任CEO。当时

2、，整个酒店业步履 维艰，高端酒店的日子更是不好过，度假游客纷纷取消行程，商务旅客则选择更便宜的住处。四季酒店的 房价始终维持在原有水平，但入住率在下降，公司只好裁减了总部的工作人员。值此危难之际，夏普的退 居二线更加让人忧心忡忡。然而，在他的从旁指导之下，泰勒和她的团队不仅让公司回到正轨，更蓄势强 劲，有望重新夺得业界的领军地位。如今，四季酒店的订房率已较 2008 年大幅上升，员工敬业度也高于 以往任何时候。另一个例子是渣打银行(Standard CharteredBank)。当同业们只能依靠紧急援助苦苦支撑、商誉遭受 沉重打击，或者干脆关门大吉的时候，渣打却把生意做得风生水起。此外还有全球

3、化妆品零售商丝芙兰(Sephora)。这家十年前几近破产的公司，如今却呈现出蓬勃发展的势头，平均每个星期都有两家新的门 店开张。过去三年间，我们对不同行业中表现超常的一些公司进行了研究。我们调查了全球45 家公司，采访 了数十位CEO、高级主管和中层经理人，并组织了专题研讨会，最后勾勒出了这些公司赖以成功的共同模 型。这一成功模型我们称之为“集体志向”(collective ambition)，它体现了公司领导者和员工如何思考存在的理由，希望实现什么目标，如何同 心戮力达成这个目标，以及公司的品牌承诺如何与自己的核心价值观保持一致。这些公司不是追求利润之 类的单一目标，而是团结全体员工，塑造集

4、体志向。这一志向不仅超越个人目标，同时考虑了实现并维持 卓越经营的一些关键要素。本文将阐述这些关键要素及其重要意义，其中，公司使命尤为重要。在我们所研究的公司中，我们会 看到一些公司如何通过专注于两个方面来实现集体志向：一是凝聚力(glue)，即协作参与；二是润滑力 (grease)，即严格规范的执行。我们希望它们的经历可以激励更多的公司效仿借鉴。集体志向的七大要素 第一个提出集体志向这个概念的并不是我们。几十年来，研究组织方面的学者们一直在研究一个问题： 是什么让一家公司既能持续赢利，又能让员工和其他利益相关者与公司同心同德？然而，许多公司在解决 员工敬业度这个问题时，要么只采取一次性的措施

5、，要么把敬业度定义得很狭窄(如员工觉得自己对工作 投入的程度)。它们没有给员工讲述一个有关公司未来的美好故事，也没有建立协作流程，用于打造实现 公司未来所需的能力。那么，公司的集体志向包含哪些要素呢？我们总结的要素中，一部分来自以前的研究，一部分源自我 们最新的研究。公司必须将以下七大要素密切融合在一起。使命：公司存在的理由。愿景：公司在合理的期限内渴望达到的地位或状态。 总体和阶段性目标：在追求愿景过程中用来衡量进展情况的指标。 战略与运营重点：追求愿景过程中的行动取舍。品牌承诺：公司就自己提供的体验向利益相关者(客户、社区、投资人、员工、监管机构、合作伙伴 等)做出的承诺。核心价值观：公司

6、在顺境和逆境中都会恪守的指导原则。领导行为：在实施公司愿景与战略重点，努力信守品牌承诺，践行核心价值观的过程中，公司领导者 所表现出来的日常言行。这些要素清晰明确，可以帮助领导者发现哪些方面存在问题，然后采取措施加以解决。例如，他们可 能发现，尽管社区影响力这个概念让领导者深受鼓舞，但他们的奖金是与营收增长挂钩的。这种相互错位 很难激励领导者在行动上符合组织的使命和愿景(。副栏“七大要素的实践应用”描述了一家全球生物制药公 司如何界定这些要素)我们用一系列同心圆来阐释集体志向。它就像是一个罗盘。使命位于中心。外圈是 推动取得进展的领导行为。介于两者之间的是愿景、品牌承诺、战略与运营重点、核心价

7、值观，以及用来 衡量在每个要素上所取得进展的总体目标和阶段性目标。你可以在副栏“四季酒店罗盘”中看到，这家连锁 酒店明确了自己的目标成为旅客的首选酒店；做最好的雇主；争当酒店行业领先的可持续价值创造者 从而使原本模糊不清的愿景变得清晰起来。凝聚力与润滑力塑造集体志向并不只是讲述一个鼓舞人心的故事。关键是要培养员工的敬业度，以此达到一个目的： 让公司使命成为员工的个人目标。换句话说，塑造集体志向是打造或强化公司凝聚力的一个机会，也是公 司推行全局变革的一个契机。当然，变革离不开严格规范的执行，也就是润滑力。凝聚力与润滑力是并存 的，我们下面将分别加以阐述。凝聚力 渣打之所以能在严重经济衰退的冲击

8、下保持稳定发展，一部分原因可以说是运气使然。例如，渣打在美国没有多少业务，而美国是这场金融危机最先爆发的地方，遭受的打击也最重。然而， 这家拥有来自125 个民族的85，000 多名员工的银行，以这场危机作为契机，重申了当初引领渣打走向卓 越的原则，将分散各处的不同利益相关者凝聚在一起。简而言之，渣打借此加强了自身的凝聚力。自经济衰退以来，渣打始终坚持一个强有力的使命，为所有利益相关者保持积极的形象，同时建立了 一个未来愿景成为亚洲、非洲及中东具领导地位的全球最佳国际银行。然而，尽管员工们都很清楚自 身工作的意义，但世界上大多数人(包括许多重要的利益相关者)并不了解这家银行究竟有何与众不同之

9、处。渣打领导层意识到，渣打的业绩表现超过了自己的声誉。为了解决这个问题，渣打CEO冼博德(PeterSands)在2009年成立了一个专门小组，并派他们到世界 各地，走访成千上万的客户、员工、监管机构、股东以及业务所在的社区。虽然这些利益相关者彼此差异 很大，但他们一致认为，渣打是具有商业道德的长期合作伙伴。在亚洲金融危机等艰难时期，许多银行都 撤出了某些社区，但渣打坚持不离不弃。在此基础上，渣打提出了新的品牌承诺：长久相守，造福社区， 并归结为一句话“一心做好，始终如(Here for Good)。这句口号包含了两重意思。渣打东南亚地区的一 名高管解释道：“我们在当地拥有非常深厚的关系，这部

10、分是因为我们付出巨大努力培养当地人才，同时 也因为我们进入当地市场的时间比其他跨国银行早得多。经常有客户这样对我说：50 年前你们给我祖父 提供了一笔贷款，这么多年来，无论顺境还是逆境，你们一直支持着我的家族公司。我们绝不会转投别的 银行。 ”冼博德和他的管理团队努力确保渣打信守这一新的品牌承诺。他们要做的第一件事，是将新的品牌承 诺传达给员工，因为这一承诺需要依靠员工在日常工作中去落实。渣打在世界各地举行员工大会，并制作 了一段纪录片风格的视频，让真实客户现身说法，讲述自己与渣打之间的故事。例如，一位斯里兰卡的农 户利用渣打的贷款，供自己的孩子上学。这段视频感动和鼓舞了员工，尤其是当这段视频

11、开始在重要市场 的电视中播出后。许多公司在重新定位品牌时都会遭遇冷嘲热讽，但这种情况在渣打基本见不到。这主要是因为“一心 做好，始终如一”的品牌理念在渣打早已蔚然成风。渣打现在将它传达给员工，是为了加强凝聚力，以便 让所有利益相关者切实感受到这一承诺。例如，对于客户，渣打的承诺是给客户提供公平的交易，并将客 户视为合作伙伴。无论是给加纳的可可种植户提供贷款(渣打帮助7 万多名加纳农户获得了生计)，还是 给欧洲的大型制药公司提供融资，渣打都从长远出发帮助客户发展业务。另外，渣打只与遵守所在国法律法规的客户做生意。它将监管机构视为合作伙伴，共同致力于打造健 康的商业环境，而这反过来也给渣打提供了巨

12、大的机遇既利于公司，又造福社区。例如，阿联酋政府 发起的就业本国化计划”(Emiritisation)规定，在阿联酋的外国公司必须雇用一定数量的当地员工。但是， 许多国际银行都没有做到这一点，它们宁愿缴纳罚金。渣打则不然，它认为这项规定对培养当地人才至关 重要。在尼日利亚，渣打帮助监管机构了解最佳实践，以打造当地的人力和经济资本。渣打还开始将“一心做好，始终如一”的理念融入自己的核心业务流程。例如，贷款申请者必须提供书 面材料，说明为什么渣打应该相信他们也能“一心做好，始终如一”。制造型企业为建造新工厂申请贷款时， 可能需要做出承诺，保证以可持续的方式处置废物。渣打的造福社区项目与自身的品牌和

13、文化息息相通这说明他们的承诺不只是一句空话。无论是为 印度盲人建造医疗中心，赞助利物浦足球俱乐部，还是给员工提供假期，使他们能够参与一些自己认为重 要的公益事业（一位员工告诉我们，他在一个马匹救助站做义工），渣打积极融入所在的社区。员工们表 示，看到同事参与慈善活动，让他们感到鼓舞，也提升了他们对渣打的忠诚度。尽管新的品牌承诺带来了非常积极的影响，但渣打的管理层很务实，甚至有点谨慎，他们不愿轻言得 胜。“我们一心做好，始终如一，并希望未来也这样。”一位高管指出，“与此同时，我们要保持低调，因为 我们不想成为万众瞩目的焦点，也不想有人希望我们失败。我们证明了银行可以创造很大的福祉，但也知 道我们

14、的力量是有限的。”换句话说，你不可能为所有预料之外的结果做好准备。例如，制造型企业在申 请贷款时，可能承诺以可持续的方式处置废物，可结果销售的产品中却含有某种潜在的危险化学物质。渣打的品牌重新定位活动，涵盖了集体志向罗盘的所有要素，也是为了整合和协调使命、愿景、目标、 战略与运营重点、品牌承诺、核心价值观，以及领导行为。所有要素都融为一体。渣打的品牌宣传活动非 常合宜，因为正如冼博德所说的：“一心做好，始终如一这句话不仅总结了渣打一贯的作风，同时也很鼓 舞人心，坦率地说，让所有人都感到鼓舞。”它是组织的黏合剂，提醒员工每天来工作的意义。展望未来， 渣打面临的挑战是，牢记而不是放弃自己的根源。润

15、滑力 协作参与（也就是凝聚力）为严格规范的执行（也就是推动卓有成效变革的润滑力）创造了 统一的公司文化。让我们再来看看四季酒店的例子。当凯蒂泰勒继任CEO时，公司正处在艰难时期。她首先需要加强 公司的凝聚力，于是，她让一个管理团队放下日常工作，用六个月时间到世界各地走访客户、员工和其他 利益相关者，了解公司的现状。他们带回来的报告证实客户重视酒店的奢华体验，员工们也怀有共同的使 命感。但是，这一报告过于抽象，正如一位员工所说的， “太学术化了”。员工们无动于衷，不知道该如何 把所发现的结论转化为日常行动。组织凝聚力确实重要，但光有这个还不够：如果不能转化为日常行动， 新的承诺就很容易遭到摒弃。

16、泰勒和她的团队利用我们的罗盘工具，用一种更具体的框架对所发现的结论进行了描述。这一框架符 合公司的使命和价值观，但偏重于行动。接着，四季酒店就可以打造润滑力，也就是一个有条不紊的计划， 详细拟出一系列工作项目，并且所有这些项目都符合公司的使命：打造世界上最好的酒店体验。例如，公司的一个团队实施了一个名为“谁将成为这里的领导者”的项目。这个项目的目的是，将原有 的非正式晋升方法改造成一个有效可靠的潜力和绩效评估系统，并根据这个系统来提拔人才。这将确保四 季酒店在合适的岗位上拥有合适的人才，并能够对他们进行培养、奖励和挽留。毕竟，当服务成为公司的 竞争优势时，员工就变得至关重要了。正如泰勒所言：“我们拥有 34， 000 名员工，他们每天早上醒来时想的是，如何比前一天更好地为客 人提供服务。因此，尽管有这么多麻烦缠身，但是，无论何时何地，为客人提供非凡体验的品牌承诺，早 已渗透到兢兢业业的员工心里。正是他们日复