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1、绩效管理的“理性”与“感性”一、绩效管理的“理性” 随着绩效管理这一工具在中国企业中的普及应用与实 践的，其“理性”的一面已经逐步固化。一般情况下，实施 较为完善的绩效管理，需要具备以下“理性”内容：1、绩效管理的原则性一般的企业在导入绩效管理系统的时候，会采用“目标 管理”的方式，常常表现为“业绩合同”、“绩效合约”、“目 标协议”等形式，而其本质都是“契约式管理”。作为契约， 具有“一旦约定，严格执行”的原则性，是保证协议双方兑 现承诺的基矗另外，绩效管理一般会是企业正式的管理制 度，作为企业的管理制度，其原则性也不言而喻。绩效管理的原则性是绩效管理“理性”的本质表现，没 有原则性作为支撑
2、的绩效管理，是没有根基的，是没有执行 力的。2、绩效管理的数据化绩效管理的各种“契约卡”，会以各类指标组成，而考 核指标要发挥作用，需要有各种统计数据作为支撑。绩效管 理中的统计数据涉及了企业管理的方方面面，用平衡计分卡 的归类方法，考核指标分为财务、客户、内部运营和学习成 长四个方面，所以统计数据也要来源于这四个方面。绩效管 理中各种统计数据的得出，均遵照科学的统计方法，严格按 照既定的统计口径。绩效管理的数据化是绩效管理“理性”的突出表现，没 有数据化的绩效管理，是不科学的，不具有说服力的。3、绩效管理的可执行性 可执行性是绩效管理制度与目标制定过程中要考虑的 关键要素。绩效管理制度与目标
3、，只有符合企业的实际，能 够切实指导企业的行为，才具有实际的意义，尤其是在目标 的制定过程中，一般都会强调要制定“跳一跳能够够得着” 的目标，也即可执行的、具有行动导向的目标。绩效管理的可执行性是绩效管理“理性”的基本表现， 没有可执行性的绩效管理，是脱离实际的，没有实际价值的。二、绩效管理的“感性”在咨询实践中，我们看到了一个事实：如果绩效管理只 是一摞硬邦邦的考核卡和一堆冷冰冰的考核数据，那就是不 具人性化的管理工具，也就很难得到贯彻落实，即使强行推 动下去了，也迟早会形式化。所以，绩效管理仅仅具有“理性”，是不完整的，是没 有内涵和灵魂的；“感性”则是绩效管理由一个平面，变成 有血有肉立
4、体的内涵与灵魂。这里我们谈“感性”，不是随 意、无原则，而是指要考虑、尊重人的感受。绩效管理的“感性”需要体现在绩效管理的实施过程中。1、目标制定上下沟通，达成一致我们在为企业导入绩效管理体系过程中，一般建议企业 采用“上下沟通，制定目标”的方法。制定目标过程中的上 下沟通，既是制定合理目标的有效方法，也是充分尊重下级 意见、听取下级想法的重要途径，还是将目标执行的困难与 思想障碍提前扫清的重要手段。实践也证明，采用这种方法，能使各级人员执行目标的 积极性提高，目标的达成效果也比以前好了很多。2、目标实施指导鼓励，共成目标绩效考核不是月底累计数据，与员工进行“秋后算账”， 而是要在目标执行过程
5、中关注员工表现，及时表扬员工，及 时纠正过程的不足，时刻关注目标完成的进度，让员工有动 力、有压力，并及时提供帮助，与员工共同完成设定的目标。有的企业老是盯着看“分数有没有拉开差距，有没有分 数普遍高了”，而不去关注目标是怎么完成的，或者为什么 没有完成，这与绩效管理强调的“过程跟踪”的管理思想严 重偏离。目标实施过程中的指导和鼓励，是作为上级主管管 理职能发挥的重要途径，如果没有目标过程的指导和鼓励， 试问：“员工凭什么认为你是他的领导？”3、考核打分中肯评价，认真反馈我曾与企业领导者交流“领导魅力是怎么建立起来”的 话题，其中很重要的一点就是让员工得到尊重、重视与公平 对待。在绩效管理中对
6、员工中肯评价、认真反馈，就是让员 工得到尊重、重视与公平对待的有效手段，其作用，已远远 超出了单纯的绩效考核成绩本身。我们为某零售企业导入绩效管理体系后，在正式运行阶 段，到企业里了解体系运行的情况，其中一位部门经理说了 这样的话：“每次拿到评估后的考核卡，我从来不先看成绩， 而是看总经理写的综合评价。我来企业这么多年了，执行绩 效管理体系之前，从没见过总经理如此认真的给每个下级写 这些评语，所以每一次看到总经理写的评语，都感觉到他对 我的重视，对我工作的认可。记得有一次总经理这样给我写 的：本月表现非常好，除了目标卡的工作完成之外，过程有 突发性事件和临时性工作都完成得不错，本月额外加 5
7、分， 希望继续努力！其实这 5分对于我的工资系数没有任何影响， 但我却很兴奋，这种兴奋一直保持了很长一段时间。”4、绩效面谈及时沟通，情理交融 绩效面谈是上下级之间难得的进行面对面正式沟通的 机会：绩效面谈时对目标的完成情况，工作需要改进的地方， 上下级间能很好的沟通；作为下级既能进行工作汇报，让上 级了解工作全过程，又能够听到上级对工作的评价，格外看 重绩效面谈的机会。所以，及时进行绩效面谈沟通，既是工 作的需要，也是情感的需要。我们所服务的某零配件企业 HR 经理孙先生说：“每到考核期末，部门经理们都问总经理在 不在家，会问我安排他们什么时候进行绩效面谈。曾经有一 个月，总经理长期出差没有
8、进行绩效面谈，部门经理们感觉 很失落。在我们公司，绩效面谈已经是上下级进行正式工作 沟通的最重要手段，每个月上下级针对目标的完成情况进行 深度交流，找差距、找原因，为进一步的改进工作，提升绩 效，做足了功课。而有的企业，往往不重视绩效面谈工作，而将注意力完 全盯在对考核分数的分析上，而忘记了与下属坐在一起分析 分数背后的深层次原因，结果导致了绩效考核的表面化、形 式化。我们在为某企业做管理诊断过程中，与其生产部经理 谈到绩效管理问题时，他说：“我看重的不是被扣了多少分， 被加了多少分，而是为什么对我有这样的评价。三、“理性”与“感性”的结合运用理想的绩效管理，就是要将“理性”作为工具，而将“感
9、 性”作为灵魂，二者有机结合，贯穿于绩效管理的全过程。 绩效管理中“理性”与“感性”的有机结合运用，需要注意 以下两点：1、“理性”中留出“感性”的空间企业在制定绩效管理制度过程中，要综合考虑绩效管理 “感性”的需求，将目标制定过程中的沟通、目标辅导、考 核打分要求、绩效面谈等内容纳入其中，搭建起“感性”发 挥的空间。尤其是刚刚开始导入绩效管理的企业，更需要用 看似比较机械的方式，引导各级主管去关注绩效管理中的 “感性”要求。在制定制度、进行约定时，需要明确约定的刚性事项， 一定要明确约定，而需要让人充分发挥“感性”因素，才能 够取得更好效果的，则留有余地。在制定各类评价指标时， 可以允许上级主管有“感性”发挥的空间，要让其自主地按 照对员工、对工作的理解，建立能够促进工作目标达成的评 价指标与考评标准。2、“感性”中贯彻“理性”的原则在绩效管理的实施过程中要考虑、尊重人的感受，是“感 性”的核心要求。但是尊重人的感受，并不是无原则地迎合 所有人的感受，而是以绩效制度为依据，通过“感性”手段 激发大家积极性，提升大家执行力，完成绩效约定。在绩效 管理过程中，要坚持绩效管理的刚性原则，避免“人际关系 导向”，维护绩效管理的严肃性，杜绝“老好人”现象，从 而保证绩效管理的制度化运行。
