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1、第一章 人力资源计划（一）单项选择题1、现代人力资源管理以（ ）为中心。A、信息 B、资本 C、知识 D人2、人力资源规划的首要任务是（ ）A、人力资源需求预测 B、人力资源供给预测 C、核查现有人力资源 D、确定企业发展目标3、企业内部人力资源供给量必须考虑的因素是（ ）A、劳动力市场发育程度 B、人口政策及人口现状 C、企业内部人员的自然流失 D社会就业意识和择业心理偏好4、（ ）是归纳专家对影响组织发展的某一问题一致意见的程序化方法。A、集体预测方法 B、回归分析方法 C、劳动定额法 D、转换比率法5、人力资源费用预算与执行的原则是（ ）A、分头预，分别控制，个案执行 B、分头预算，总体
2、控制，个案执行 C、总体预算，分别控制，个案执行 D、总体预算，总体控制，个案执行6、企业人力源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法是（ ）A、回归分析方法 B、劳动定额法 C、转换比率法 D、计算机模拟法7、（ ）组织结构的缺点是容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，考虑问题时容易忽视企业整体利益。A、直线制 B、直线职能制 C、事业部制 D矩阵制 8、两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统，是（ ）的概念。A、工式组织 B、非正式组织 C、产业组织 D、经济组织9、生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。这
3、种做法属于（ ）A、横向扩大化 B、纵向扩大化 C、工作丰富化 D、工作满负荷(二)判断题1、人力资源规划又称人力资源计划，它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。（ ）2、现代人力资源管理是人力资源获取、整合、保持、激励、控制调整和开发的过程。（ ）3、现代人力资源管理以人力资源管理的事务性工作为中心。（ ）4、人力资源选拔，应当遵循平等、双向选择和择优录用的原则。（ ）5、人力资源供给包括内部供给和外部供给。（ ）6、企业在进行人力资源需求预测时，使用的最简单的回归分析是趋势分析，它是根据整个企业中各个部门在过去员工数时的变化趋势来对未来的人力资源需
4、求作出预测（ ）(三)复习题： 1 什么是人力资源，人力资源有哪些特点？ 2 什么是人力资源管理？人力资源管理与传统人事管理的区别？ 3 组织中人力资源管理的任务是什么？ 4 人力资源管理在组织中产生的历史基础是什么？5 什么是人力资源规划？人力资源规划的重点是什么？ 6 人力资源规划的主要内容有哪些？ 7 影响组织人力资源需求的因素有哪些？ 8 德尔菲法的基本思路是什么？有效运用该法需要遵循哪些原则？ 9 组织为什么要制定人力资源规划？ 10 制定人力资源规划的一般程序是什么？(四)思考题: 1.假设已经确定了人力资源目标“在未来两年里人员流动比率降低到10%以内”，请你制定相应的政策和措施
5、。 2.你对员工职业生涯发展规划有何看法、体会与建议？ 3. 员工的个人职业生涯发展规划如何与企业的组织职业生涯发展规划相结合？(五)案例分析题1-1： 怎么办？ 陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。两年前，当他获得工商管理硕士学位后，陈峰就进入求索咨询服务公司。因为硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究，所以对客户的服务也主要集中在人力资源管理和开发方面。他自认为对人力资源管理有了相当的理论和实践经验。 早晨，他收到一封来自四海公司的邀请信，请他对公司进行综合诊断。看着桌上放着的邀请信，陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于良好的市场前
6、景，这家公司的发展速度是非常快的。就在两周前，四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训，原因是他们经理的知识不能满足公司快速发展的需要。他们对培训提出的要求是：既要系统的介绍管理知识，又最好能有一些可以操作的东西。正是在这样一个情况下，陈峰准备的课是人力资源管理：绩效考核。 可是，根据前几位咨询师反馈的信息，陈峰知道：如果不是公司有明确的规定，即不认真参加培训的员工，将被扣除本年度奖金，听课的人会减少一半。陈峰的讲课时间安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些经理才陆续到了教室。听课的经理中主要有生产部经理梁超，计划办公室主任张卫国，营销部经理葛洪旗，人事部经理赵建，研究
7、发展部经理王志扬，财务经理杨兆丰，还有一些经理助理等。 陈峰注意到，有些经理一走进教室，就做好了睡觉的准备。看来不能按以前设想的样子去上了！他暗想。我想，今天听课的除了人事部的赵经理外，其他人对听课的兴趣都不大。如果是这样，与其光听我一个人讲，不如我们一块讨论一些管理问题。难得各位经理都在，大家在四海公司这几年，同企业一同发展。经过大家的努力，企业有了良好的发展势头。不过，随着企业规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧，我们正在和将要面临许多挑战。大家不妨从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。 这样一个开场白，让有些经理感到吃惊，那些想睡觉的也有了精神。 沉默了几分钟后，研究发展部
8、的王志扬说：陈先生，我先介绍一下技术发展部。我们这个部门的前身是四海公司的一个办公室，当初就我和今天的经理助理小沈两个人。我是从市第一电子设备厂退休的，退休后也没什么事，但总也放不下自己的研究。在两年前的招聘会上，刘亮总经理聘我到四海公司做技术顾问。刚开始，我们的工作仅仅是维修设备，做一些简单的设计。这两年，随着企业发展的要求，我们在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作，同时招聘了一些大专院校的本科生、研究生充实我们的技术力量。目前，让我最头疼的事，或者说是挑战是：技术人员跳槽的太多了。经常是一些学生，在这里工作了半年或一年后，就离开四海公司，去了其它电子公司。我们也做了很多思想工作，可
9、他们说那边的工资高，有更多的晋升机会。现在，我们部门被他们搞的人心惶惶。 陈峰刚想再问点什么，营销部经理葛洪旗举手示意。我们营销部应该是四海公司规模最大的部门了，在华北、东北和华东我们都建立自己的经销网络和维修机构。上半年的统计，我们的市场份额大概有35%，比去年增长了40%。应该说，公司确立的紧抓服务的营销战略是对的。其实今天您的课我是很想听的，因为就在上个月，东北地区的销售经理给我写的信对我的震动很大。他说：公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。因为不管从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时，对这方面的考虑似乎不够充分。
10、他还说，销售人员的士气有些低落。我想请问，对这种情况，我们应该采取什么样的考核手段，或者说方式，来激励员工呢？我看我们还是把想说的说出来，然后再讨论吧！生产部经理梁超大声说，我们部门的问题和你的关系很大咧。他冲着赵建摇了摇手。 为什么这么说呢？你们每次提出培训要求，我们不都积极地安排。你们说一线员工感到工作压力大，我们还专门安排了羽毛球比赛和卡拉OK。还有什么？赵建有些不高兴。 你先别生气，听我慢慢解释。根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量出现下滑。上个月，我们召开班组长会，大家讨论的结果是，有些工人的操作不符合规定。三个月前，我们曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国培训，你们就
11、选派了那些平时表现好的员工。 那当然，我们就是要让所有的员工知道，只有努力工作，才会有更好的机会。 这我不管，那些没有得到培训的员工，以前的技术就需要提高，这次又失去了机会。现在，不仅技术有缺点，而且情绪低落。虽然，我们安排了一些文体活动，但似乎没有彻底解决他们的思想压力。我真的很担心，如果这种状态继续持续下去的话，产品质量将很难得到保证。 财务经理杨兆丰欠一身，慢慢的说：我们部门的人员较少，类似的问题倒不多。我经常遇到的比较麻烦的问题是：如何给我的财务人员分工。有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做。坦率地说，财务部门的效率不高。 陈峰整理了一下自己的记录，发现计划办公室主任张卫国还没有发言
12、，于是就问：张主任，你的主要工作职责是什么呢？ 我们的主要任务是做好企业的整体计划，包括企业的发展计划，生产计划等。有时还会同财务部门做预算。 有人力资源计划吗？ 人力资源计划？这好像是人事部的事，是吧，赵经理？ 人事部每年都有一个计划，很简单的。主要是有关招聘和薪酬方面。 座的其他人，还有什么问题？陈峰接着问。 又过了一段时间，陈峰说：这些问题都不是孤立的，他们之间都互有联系。所以任何单纯的就问题论问题，是很难有一个妥善的解决方法。今天，我也不想就某一个问题妄下断语，如果有可能，我希望我们能一起解决。 案例思考题： 四海公司在人力资源管理方面遇到的问题有哪些，导致这些问题最根本的原因是什么？
13、 案例分析题1-2： 美国达纳公司 美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为幸福杂志按投资收益排列的500家公司中的第二位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡的记录。 1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸的政策指南，取而用之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是： 1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键 是让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。 2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。 3、向员工提供职业保险至为重要。 4、制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度。 麦斐逊很快就把公司的领导班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。 大约90人以下的工厂经理都成了商店经理。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说：我的意思是放手让员工们去做。他指出
