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1、对国内公司人力资源开发现状的分析【摘要】:公司员工培训是公司管理的一项重要内容,也是公司吸引人才、培养人才、留住人才的重要途径。公司只有充足开发和运用人力资源潜能,提高员工工作效率和公司的经济效益,提高公司核心竞争力,公司才干实现可持续发展,进而为国内社会经济发展做出更大的奉献。随着现代科学技术的发展，公司要使自己的员工不断适应新形势的发展规定，不断提高公司的经济效益，以及要使自己的公司在国内外剧烈的市场竞争中始终保持人力资源优势,并立于不败之地，就必须十分注重员工的培训和人力资源的开发工作,这是关系到公司生存和发展的一项主线性战略任务。公司员工是公司发展的核心动力,提高员工的能力和技能，可觉
2、得公司发展注入新的活力,开拓新的发展空间。本文通过度析国内公司培训现状及存在的问题,从培训需求、培训筹划、培训措施与手段、培训评估与反馈等方面提出了改善公司员工培训体系的对策和建议。【核心词】：公司培训;培训需求分析；培训评估【正文】： 人力资源是公司生存与发展的核心资源,公司的发展离不开人力资源的支持。面对剧烈竞争的国际市场,公司要做大做强，在竞争中脱颖而出,实现其战略目的，不可避免地要加强员工的培训。据记录，目前发达国家中，公司培训方面的投入占国内生产总值的比重估计高达2.15%。如美国摩托罗拉公司每年用于职工培训开支超过1亿美元；通用汽车公司每年投入4亿美元用于工作人员的培训。国外公司培
3、训进行的如火如荼，国内自改革开放以来,公司培训有了长足的发展,但国内公司培训现状仍不太乐观,从中国人民大学组织的国内公司员工培训现状调查中我们发现:有将近三分之一的公司在公司培训方面没有任何的投入和设施,一半以上的公司仍然采用理论学习作为培训的重要的甚至是唯一的培训方式，国内公司培训理念和实践整体还很落后,公司在员工培训中存在结识和操作上的误区，难以达到预期效果。因此,必须改善培训体系,建立科学培训体制,培养学习型、知识创新型员工。从国内公司培训的现状来看学者们觉得比较普遍地存在着如下问题：（一)缺少对的的培训理念。由于培训并不能直接产生经济效益,因此公司管理者看待培训随意性比较大，不能从公司
4、战略管理的角度来看待培训,过度强调短期效应,使得培训缺少长期、系统的战略支持，往往流于形式。 (二)缺少系统的、分层次的培训体系。在公司发展的不同阶段，公司组织机构的不同层次对人员技能、知识和能力的规定是不同的，因此培训要系统、有序地开展，满足不同阶段、不同层次的需求,以保证在培训上的投入能最大限度地提高个人与组织的绩效。但在国内公司培训中却往往忽视这一点，往往导致不必要的资源挥霍。（三)培训针对性不强,培训的内容和形式枯燥,效率不高。从实践来看，国内公司在培训过程中,简朴地把灌输知识、提高技能作为培训的所有或大部分，不能对的地分析员工缺少的是知识、技能,还是需要转变观念,因此导致培训的针对性
5、不强。就人力资源管理的内容及全过程来看,员工培训是人力资源管理的重要构成部分,是提高公司运转绩效、使公司增强竞争优势、维持公司高效运转的重要手段,本文通过对国内公司自身整体的培训现状进行细致分析和研究，找出局限性的方面并做出积极的改善,以提高国内公司员工培训效果。这也正是人力资源管理学习者应注重的现实问题。通过创新培训模式,提高公司培训的效果,是一种值得研究的课题。本文涉及五个部分,第一部分论述公司培训的概念；第二部分从六个方面论述国内公司培训的问题；第三部分从六个方面分析这些问题产生的因素;第四部分从六个文方面提出了改善这些问题的建议;第五部分为结论。一、公司员工培训的概念培训是什么？特别是
6、在今天的市场经济下,对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一种统一的定义：张一驰在人力资源管理教程中指出：培训是指各组织为适应业务及哺育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有筹划的培养和训练,使其适应新的规定不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作,及将来能担任更重要职务,适应新技术革命必将带来的知识构造、技术构造、管理构造和干部构造等方面的深刻变化（张一驰,1999)。洛丝特觉得培训是指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育（洛丝特，1999)。欧炳进等觉得培训是指发明一种环境,使员工可以在这一环境中获得或学习特定的与工作
7、规定密切有关的知识、技能、能力和态度(欧炳进,张育新，林克慧,8）。加里德斯勒在人力资源管理中指出培训是给新雇员或既有雇员传授其完毕本职工作所需的基本技能的过程(章景萍，)。总之现代培训指的是员工通过学习,使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工目前和将来的工作绩效。二、 国内公司培训存在的问题（一) 公司对员工培训注重不够,投资局限性国内许多公司对于员工培训结识不到位，觉得员工培训投入巨大但成效不明显,确切地说培训是公司的一种成本,作为成本，固然能节省就节省，能省则省。在培训中过度追求短期利益,没有把员工知识和技能的开发列入其长期发展战略
8、。由于许多公司不经需求调查盲目开展培训,培训职能并没有发挥其应有的作用，从而形成了“培训挥霍论”等错误结识。这些公司管理者承认培训可以提高员工素质,但是她们觉得公司培训活动的经济效益局限性以弥补其成本费用，甚至诸多时候是为别人做嫁衣裳,因此这些管理者不盼望通过培训解决公司的问题，回绝投资于公司培训活动。调查显示，国内公司培训投资比例偏小,特别是中小公司。4.3%的公司每年为员工耗费的培训成本，占其员工工资总额的如下;39.1的公司占其员工工资总额的1%5%；15.22%的公司占其员工工资总额的510；.3%的公司占其员工工资总额的10%25%(张煜，)。而美国公司则把培训作为一项投入而非成本(
9、费用),把员工培训当作是公司最重要的战略投资。在美国，公司一般拿出其销售收入的15%或工资总额的80%用于培训工作。如美国通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达0亿美元,她们把员工知识和技能的开发列入其长期发展战略，不仅舍得投入巨资,并且在培训的组织、内容、时间、具体措施等方面均有一套成熟的模式（于长洲,)。（二） 培训需求分析缺失培训需求分析是培训过程中的第一种环节,也是最重要的一种环节。然而诸多公司在培训中往往忽视培训需求分析,只是通过简朴的汇总培训申请表或培训需求问卷拟定培训内容，更有甚者不分职位、不分层级的统一开展培训。这种缺失需求分析的培训导致公司培训的针对性不强、系统性差
10、、目的不明确,培训效果差。有调查表白，只有28的公司是在进行了培训需求分析之后决定实行培训项目的，而的公司报告说她们的培训仅仅在接到一线经理的规定后就实行了。有近25%的员工觉得自己的发展需求与公司的需求不太一致。公司对培训内容的选择随意性很大，的公司需求与培训脱节。公司规模越大，培训迈进行需求分析的比例越高，但整体水平仍偏低。有8的参与调查公司一般会做正式的培训需求调研分析,并根据分析成果安排培训；有26.%的参与调查公司一般会做培训需求调研分析,但很少按需求安排培训；有393的参与调查公司很少进行培训需求分析,民营公司培训前做需求分析的比例最低（王莉莉,）。(三）无课程体系支撑,课程选择盲
11、目多数公司在培训中均有这样的经历：收集资料，百般比较,好不容易挑选出适合本公司需要的培训课程，批下了培训经费、拟定了培训时间、培训机构,但到到头仍发现诸多问题。一是针对性不强,培训课上讲师精专的方向各有不同，员工的需求也各不相似,因此无法理解某一方向上的很具体很进一步的知识;二是时间短，诸多讲师在准备上不够严谨，影响培训效果;三是抄袭现象严重,由于市场的供不应求,导致培训课程的粗制滥造;四是培训课程非常独立,与本公司的发展方向、战略目的毫无关联，没有达到预期效果。几次下来,公司培训的热情大受打击，影响了继续做培训的积极性。（四）培训措施与技术落后目前多数公司存在培训方式单一，实用性差，效果不明
12、显等特点。培训时往往以培训师为中心，单方面解说，缺少培训双方的交流与沟通。培训模式多局限于“教师讲、学员听、考试测”的三阶段模式。培训师没有在培训前对培训目的及达到目的做进一步分析，并结合培训内容选择灵活合用的培训措施，而是一味执照固有的方式进行培训,不仅影响了培训的效果,也在一定限度上影响了员工接受培训的积极性。（五）培训时课堂效果好,培训后学以致用难诸多参与过培训的员工都会有这样的体会:参与培训时,在课堂上听着培训师们传授着陌生的先进理论知识;并且配合着高科技的教学手段,例如电脑、幻灯、高科技虚拟技术等等；尚有在课堂上难得一见的案例讨论、一番唇枪舌战，自是热闹不凡，自觉收获颇丰。但培训过后
13、,当你想将所学应用的你的工作中时,蓦然发现：在培训以外的场合中，运用那些知识真的很困难。因此不少公司对培训的见解是:讲得挺好，也很对,可是没多大用;理论性太强，对业务实践缺少指引作用；听学时很“热闹”,听完课问题仍然存在。例如,不少接受销售技巧培训的受训者在培训时都体现不错，但是到了现实中来却发现她们仍然不能纯熟地使用那些技巧。再例如，某些接受团队工作技巧培训的受训者课堂上都声称掌握了团队工作技巧,但是实际工作中发现,她们主线不会运用那些技巧。究其因素,那些自称在培训中掌握了技巧其实没有真正掌握,或者说并没有纯熟掌握。有时，培训方式不对头也许会导致主线无法掌握某种技巧。例如团队工作技巧，这种技
14、巧可以细分为任务完毕技巧和群体人际技巧两部分。前者可以通过讲授或个别辅导的形式获得,而后者只能通过实际的群体工作，在活动中体验并最后获得。(六）缺少完善的培训体系国内公司目前重要停留在员工的知识培训与技能培训阶段，对公司素质培训仍处在初始阶段，缺少完善的培训体系,不能分层次、分阶段进行培训。员工培训内容较为单一,重要是针对员工的岗位技能培训。目前发达国家员工培训的重点已经由技能培训转移到管理能力培训，如今的培训不仅要使员工掌握必需的工作知识和技能，并且要让员工懂得如何在现代公司中工作,如沟通技能、团队工作技能，还要改善员工对公司的态度，乐于为公司做出奉献，实现公司的价值和自身的价值。三、成因分
15、析（一) 对培训成本结识局限性，过于强调投资回报率公司常常抱怨培训的投资回报率太低。而针对工作实际的培训又非常之少,如果再加上由于培训而耽误生产和销售的机会成本，那么培训的代价实在是太昂贵。因此公司有此见解似乎合情合理。但是有两点因素不能不提,一是对培训存在过高的心理预期,觉得培训是改善公司绩效的万能良药。二是公司错误培训运作方式导致了培训成本的提高,从而浮现 “培训太昂贵了”的错觉。究其因素,是某些公司犯了“急功近利”症。她们只看到眼前的利益,而看不到公司的长远发展后劲。有的公司虽然有心投资对员工进行培训,但是又苦于没有管理和约束手段,紧张员工一旦具有了较强的专业技术水平,又反过来向公司提出过高的薪酬规定,如不达目的，就会“跳槽”到其他公司,因此权衡利弊，还是下不了决心让公司员工参与培训。目前乐意对员工进行培训的国内公司讲究的是投入与产出的比值,一旦培训效果并不抱负，就会影响其培训员工的积极性。加上诸多公司的培训成本都在提高，而人才流失的现象却仍然无法遏制,这已经成了许多公司难以破解的一道难题。特别是对公司委培、出国深造的员工,其常用做法就是在员工正式培训之前,必须与公司签订一份“卖身契”式的文书，规定培训结束后,必须回本公司工作，否则
