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1、【导入案例1】杜邦公司的发展1，法国移民杜邦在美国特拉华州的威尔明顿建立了一家生产黑色火药的工厂。杜邦公司200近年的历史由此开始。成立之初的杜邦公司总值只有6000美元。2后的今天，杜邦公司已从制造作坊发展成为世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技公司之一。产品波及食品与营养、健康保健、农业、服装、家居及建筑、电子和运送等领域。它在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。杜邦的历史证明,如果一种公司想要在几种世纪里持续发展,就必须不断地蜕变。初期的杜邦公司重要制造黑色火药;19世纪晚期，杜邦开始转型为炸药制造商；12年前后,杜邦再次转型为化学品制造商;20世纪0年代开始，
2、杜邦又开始新的转型，以公司在生物科技方面的优势为驱动力,努力使公司在21世纪成为一家以综合科学为特性的公司。杜邦历史上的每一次转型都是以科学和技术方面的成就为基本的。科学和技术是杜邦在历史上发明价值的重要方式。今天,杜邦的新标语是“科学发明奇迹”，这进一步表白了杜邦坚持科技领先的决心。思考题:杜邦公司在200近年的历史中成功的因素是什么?作为一家全球性的跨国公司,杜邦公司如何面对1世纪的机遇和挑战? 【导入案例2】上海通用的竞争优势通用汽车公司的首席执行官瓦格纳曾经表达，为了保持在全球汽车行业的领先地位，通用汽车公司必须成为亚洲汽车行业的领先者,而要成为亚洲的领先者，中国市场是战略重点。目前，
3、通用汽车公司在中国的投资已近20亿美元，有3家合资公司和2家独资公司，上海通用汽车公司正在成为亚洲的生产基地。通用汽车公司正在以国际先进水平创立上海通用汽车公司。上海通用采用“以顾客为中心”这种目前世界上最先进的理念为公司导向。作为一种永恒的主题，“以顾客为中心”这一理念已成为上海通用全体员工的第一行为原则。在产品开发设计、买车提车、维修征询和售后服务的每一种环节中,都努力实践“以顾客为中心”的主题。上海通用采用“柔性化生产”这种目前世界上最先进的生产系统。“柔性化生产”是“以顾客为中心”理念在生产上的延伸，它可以根据顾客需要和市场变化，灵活安排生产筹划,在同一条生产线上同步生产不同类型的产品
4、。上海通用采用“单层拉动式营销网络”这种目前世界上最先进的营销模式。顾客可以到通用公司的“品牌专卖店”直接向厂家订货,选择自己所喜欢的轿车类型及它的配备、颜色和内饰等,由厂家生产出来后再来提货。思考题：通用汽车在中国的投资为什么具有竞争优势?它是如何获得这些竞争优势的? 【导入案例3】通用汽车公司的战略联盟美国通用汽车公司（M)是全球最大的汽车公司之一,该公司成立于19，自193年起成为全球汽车业的领导者。在财富杂志评比的世界500强中,通用汽车公司常常在排行榜之首或前几名。通用汽车公司已在全球32个国家建立了汽车制造业务,其汽车产品销往世界各地。建立跨国战略联盟是通用汽车公司经营战略的重要构
5、成部分。通用汽车公司的全球战略合伙伙伴涉及意大利菲亚特汽车公司、日本富士重工株式会社、五十铃汽车株式会社以及铃木汽车株式会社，合伙内容波及产品、联合采购等。同步，通用汽车公司是韩国通用大宇汽车科技公司最大的股东。此外，通用汽车公司还与德国的宝马汽车公司和日本的本田汽车公司开展技术协作,与日本的丰田汽车公司、五十铃汽车株式会社和中国的上海汽车工业(集团)总公司、俄罗斯的AVVAZ汽车公司及法国的雷诺汽车公司共同研发生产汽车。通用汽车公司通过与世界上实力雄厚的汽车公司建立跨国战略联盟，做到了强强联合，优势互补,因而使其进一步减少了成本和风险，加快了新产品的生产和上市速度,更加理解竞争对手甚至能削弱
6、竞争对手的力量。通过跨国战略联盟,为通用汽车公司提供了长期的竞争优势。思考题:试分析通用汽车公司的国际战略联盟为其带来了哪些竞争优势,如何保持这种竞争优势？ 【导入案例4】联想并购M，走向国际化联想集团是中国个人电脑生产公司的龙头老大。9月,财富杂志发布的中国上市公司百强中,联想集团名列第六；月,在亚洲货币第十一届最佳管理公司评比中,联想获得所有评比的第一名。3月，联想集团作为第一家与国际奥委会签订合伙合同的中国公司成为国际奥委会全球合伙伙伴。美国IM公司是世界500强公司，在全球500强排名中名列第9位,是世界最大的信息工业跨国公司。其业务重要集中在五大领域,即:服务、硬件、软件、金融和公司
7、投资。12月，联想集团与BM签订了个人电脑业务并购合同,爆出全球个人电脑市场惊人之举。联想集团以.亿美元（其中6.亿美元钞票和亿美元股票）收购B的全球台式电脑和笔记本电脑的所有业务,涉及研发、采购、生产和销售。新联想集团董事长杨元庆说,联想得到了IM用几十年打造的全球网络，得到了IBM的笔记本电脑的研发和生产能力，得到了国际一流的管理团队和员工队伍。通过这次收购，联想不仅在产品、营销网络方面走上了国际化的快车道,也在股权构造、融资渠道、战略伙伴等深层面实现了国际化。思考题:通过联想集团并购美国IBM案例,分析中国公司走向国际化应采用哪些经营方式？ 【导入案例】可口可乐历史上最大的失败之举20世
8、纪80年代，百事可乐的“百事可乐新一代”、“为了那些思想年轻的人们”的广告动摇了可口可乐的领导地位。为此,可口可乐公司出动了名市场调查员在10个重要都市调查，成果表白只有10%20的顾客对新口味的可口可乐表达不满,但是此外某些测试却提供了相反的状况。为了保证万无一失，可口可乐公司投入40万美元在1个都市中邀请约.万人参与了无标记的不同配方的可口可乐的比较，5的参与者更喜欢新可乐。1985年4月3日，为了迎战百事可乐,可口可乐宣布更改其行销99年的饮料配方,并把旧可乐撤出市场。可口可乐公司举办了一次有20家报纸、杂志和电视台记者出席的记者招待会，但她们大多数人并未信服新可乐的长处，她们的报道一般
9、都持否认态度。在新可乐上市的4小时之内,接到抗议更改口味的电话0个;到月中旬，批评电话每天多达800个。某些激进的忠诚者成立了“美国老可口可乐饮用者组织”,威胁控告可口可乐公司。最后可口可乐公司决定恢复老式配方的生产。这一消息立虽然美国上下一片沸腾，当天即有18000个感谢电话打入公司免费热线。当月，可口可乐的销量同比增长了8,股价攀升到来的最高点每股2.37美元。但是，可口可乐公司已经在这次行动中遭受了巨额的损失。思考题：可口可乐公司更改口味过程中最大的失误是什么？对其跨国投资决策有何启示？【导入案例6】惠普公司国际化经营中的技术转让美国惠普公司（HewletPackarC. Ltd）是由.
10、 Pakard和Bwet于3年在美国加州硅谷创立的。通过半个多世纪的努力,它已成为世界闻名的国际电子公司,其重要产品为计算机及外围设备等。一般,高科技公司在做海外投资时，是将低附加值的生产制造活动转移至海外子公司,而高附加值的研发活动仍留在母公司。但是,惠普公司作为一种世界出名跨国公司却觉得,海内外公司是一种整体集团,应注重全球资源的最佳组合及整体利益的最大化。惠普公司在新加坡的海外投资被看作是跨国公司向海外子公司进行技术转让的典范。2世纪0年代惠普公司在新加坡投资工厂生产喷墨打印机时,已有80的零部件是来源于子公司自己的采购渠道；到了20世纪90年代初,惠普公司新加坡工厂开始对打印机的某些功
11、能进行改善，其中最成功的一项是针对日我市场的需求,将美国公司的50c彩色喷墨打印机在机械构造上重新设计，并开发出专门针对日文的软件,使惠普公司成功地打开了日我市场。惠普公司敢于把研发活动和核心技术转移到海外子公司，海外子公司又开发出具有本土特色的技术,这不仅使创新技术回流到母公司，在全球市场形成新产品畅销的局面，同步为跨国公司发明了全球市场的竞争优势。思考题:惠普公司将公司的研发活动和核心技术转移到海外子公司,这阐明跨国公司在国际化经营中又有什么新突破?发展中东道国如何吸引跨国公司在本地建立研发中心？【导入案例7】日本松下成功的组织管理日本松下电器公司是由日本的“经营之神”松下幸之助于19创立
12、的。到2世纪60年代时，已成为日本最大的家用电器制造商，之后随着海外投资的增长而不断发展，目前已成为一种全球性大型跨国公司。松下公司在发展的道路上,及时进行组织构造调节,使公司的权利配备与机构配备更加合理。20世纪30年代初，由个人负责制变化为产品事业部制,除了财务工作外，生产、营销、研发等工作由事业部部长负责。在事业部试行三年后，松下公司对这一制度进行革新，由个人负责的公司改为股份公司,将各事业部拆提成独立的公司，总公司是分公司的持股公司,分公司比事业部有更大的自主权。第二次世界大战后,为了加强总公司对事业部的领导,由副总经理和业务董事兼任新设立的三个事业部的事务总长。为了适应扩大业务的需要
13、,松下公司又履行了出名的“一种产品一种事业部”的体制。20世纪80年代中期，松下公司开始向海外发展。随着经营产品的多样化,松下公司又将众多的互相独立的事业部按产品类别划归“事业本部”管理,大大精简了总公司机构。松下公司的集中领导和分散经营的管理机制成效明显。一方面事业部分权管理,使各事业部各显神通；另一方面，总公司的统一领导，有助于信息和资源共享,避免反复决策,缩短了信息传递和决策过程。思考题:简述不同步代日本松下公司组织构造的类型,分析其成功与组织构造演变的因果关系。【导入案例】瑞士斯沃琪集团避税案瑞士斯沃琪(swatch）集团总部位于瑞士伯尔尼,是世界上最大的手表生产跨国公司,其零售额占全
14、球份额的25%。斯沃琪集团总部在全球拥有160多种产品制造中心，重要分布在瑞士、法国、德国、意大利、美国、维尔京群岛、泰国、马来西亚和中国。据斯沃琪集团亚洲分部前财务经理约瑟夫埃得和马特斯潘瑟拉透露,斯沃琪亚洲分部办公地设在中国香港,却在英属维尔京群岛登记注册。英属维尔京群岛成为其操纵转移定价非法避税的中心地。在香港的亚洲分部将销往海外子公司的所有产品的价格人为地大大提高。斯沃琪此举的因素在于，亚洲分部的办公地和注册地都是低税区,比起其她有关公司所在地的税负要低得多。从低税区将产品提高价格销往高税区,即可人为地将利润的大部分留在低税区，通过转移定价减少了斯沃琪的整体税负。由于转移定价是跨国公司母公司和国外子公司以及国外子公司之间根据整体利益和经营意图由公司上层决策者人为拟定的,因此随意性很大,这就为跨国公司任意操纵转移定价、非法逃避税收提供了巨大空间。思考题:结合瑞士斯沃琪集团避税案分析东道国政府在解决跨国公司投资中存在的转移价格问题时,应采用哪些有效措施?【导入案例9】西门子在中国的人力资源战略在中国，西门子已有125年的历史。到18年,西门子在中国投资达到亿美元,员工增长到1.8万人。作为一家出名的跨国公司，西门子在中国采用了富有远见的本
