战略思维：飞轮效应

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1、战略思维：飞轮效应飞轮效应这个概念来自于亚马逊创始人贝佐斯。它说的是，首先 我们要找到业务的各个关键要素，然后构建要素之间的动力传递体系， 形成闭环。当一个环节被驱动后，它输出的动力持续在各环节间传递， 而动力又最终反馈回起点，进而推动整个飞轮体系（业务体系）闭环 运转，使业务持续自我增长，自我加速。此时，业务增长对外部驱动 力（如广告宣传、地推拓展、付费引流）的依赖就可以减弱，进入良 性循环。飞轮的每一个环节，往往都是对业务成功具有重大战略意义的要 素。正确设计企业的业务飞轮，对企业发展极具战略意义。1亚马逊飞轮贝佐斯大约在20 年前提出了亚马逊飞轮，下面以此为例，来论述 这个重要的战略概念

2、。增EG Routh耳 Id；%亚马逊飞轮如上图所示，可以认为亚马逊飞轮的第一环是从“吸引更多卖家 开始。卖家多了，首先，商品会更加丰富，消费者更容易买到自己想f提高卧斡號要的商品；其次，商家之间开始出现竞争，因此会使得价格变得更低 服务变得更好。因此，客户体验会提升。提升的客户体验，会带来更多的流量（顾客）。顾客的增加，又 会带来更多的订单（这一步在贝佐斯画的飞轮里被跳过。其实，虽然 一般来说顾客多了订单自然就会多，但如何设计机制让更多顾客可以 带来更多的订单，同样是飞轮的一个关键环节）。更多的订单，则又会吸引更多的商家入驻，进而带来更多的选品 和竞争。于是良性循环建立，飞轮开始旋转。亚马逊

3、飞轮的另一“岔”，随着商户、订单和商品销售的持续增 加，供应链的效率不断提升（如仓库坪效更高、配送成本被摊薄、流 量成本降低），效率的提升又带来成本的降低，而成本的降低又会进 一步带来价格的下降。价格的下降，会带来体验的提升，进而再带来 更多的顾客和订单，由此再进一步提升供应链的效率。所以我们看到这个飞轮有两个交错的环，其间的业务要素有着明 确的因果关系，并且形成闭环，推动着飞轮的持续旋转，进而实现业 务的快速增长和良性循环。2Uber 飞轮另一个著名的飞轮是Uber飞轮，见下图。壬亠/ 七士壬吉Uber 飞轮Uber 这个飞轮从司机端开始。有了更多的司机，于是更多的车辆 可以覆盖更多的服务地

4、域，从而使打车的乘客可以在更多地方打到车， 并且可以更快打到车（接单更快），这就提升了乘客的打车体验。而打车体验的提升，可以带来更多的乘客。更多的乘客，一方面 可以带来更多的需求，从而形成更多的订单；另一方面，司机的空车 时间更短。订单增加和空车时间缩短两方面的变化，进而会驱动更多 的司机入驻平台。司机增加了，于是开始从服务和价格两方面展开竞争，进而带来 更低的价格和更好的服务，进一步提升了乘客的打车体验，从而驱动 更多的乘客开始使用Uber.有的朋友可能还记得Uber进入中国，第一站在广州冷启动时，就 是先是雇了一大批司机，开着车在街上转。这批司机其实不是后来网 约车平台的标准司机，靠接单赚

5、钱，而是类似Uber雇员，开车转就行 了，有多少订单是次要的。随后，Uber在广州大肆派发30元的乘车券。这30元的补贴让很 多行程都变成接近免费了，虽然一开始Uber车不多，但不要钱打车， 还是有很多人愿意等的。于是大量乘客涌入。随着乘客的涌入，Uber的订单迅速增加，司机收入开始增加，于 是驱动了大批的社会车辆加入，这些社会车辆的加入，不断增强作为 供应端的司机规模，于是， Uber 飞轮开始旋转。到了一定阶段， Uber 就不再需要雇司机在街上转了，也渐渐开始减少打车补贴，但飞 轮已经在高速旋转，于是Uber在中国市场成功杀出一条血路。当然Uber在中国比较生不逢时，那时正是中国资本烧钱

6、大战的阶 段，也是互联网上下半场的切换点，于是在大规模烧钱血战下， Uber 扛不住失血，最终被滴滴收购。3飞轮构建难点 飞轮的概念看似不难理解，但我在实践中的体会，构建飞轮会有 三个主要难点：难点一：如何合理选择业务要素，打造闭环？飞轮可以有很多种画法，但需要符合企业的业务特性，拆解出可 驱动可操控的业务要素，进而在要素之间构建良性循环，这个需要精 心思考。比如，如果放进飞轮中的要素是下面这样：购物流程更顺畅购物体验更好*产生更多订单不难看出，这么设计，最大的问题是，购物流程的优化，可以带 来更顺畅的购物体验和过程，进而产生更多订单。然而，更多的订单 却并不能进一步驱动购物流程顺畅度的进一步

7、提升，这个飞轮因此无 法闭环。这样，只能单向驱动，也就是持续投入人力物力来优化产品 流程，但效果（更多的订单）不会直接反馈回来带动流程的持续优化， 这就无法闭环。因此，从起源端的推动会持续投入，而不能构建良性 循环。这种无法闭环情况非常常见。比如企业烧钱采买流量，扩大顾客 规模，带来销售的提升，进而获得盈利。这四步因果关系明确，形成 下图的中轴线：:口碑传播?花钱引流一流孑进入裂变机制？ 亠形成订单一获得盈利A沦:苦自平X合甜t+1 J 闭环机制如何打造？随后，特别重要的是对闭环的思考和机制设计。 销售的提升，是否能帮助企业挣回烧掉的钱？并且企业是否能保 持从盈利中投资引流？如果不能，“1”这

8、条路就断了（这里我们看到 商业模式是否能够盈利是关键）。 付费引流的渠道，本身规模如何？目标客群是否渐渐饱和，从而 引流的 ROI 开始下滑，引来的精准客群逐渐减少？如果是，那么虽然 挣到钱了，但引流效率开始下降，于是“1”这条路也会渐渐断掉（这 里我们看到渠道选择很重要，要保证目标客群的精准性和渠道的可扩 展性）。 买入的流量，在形成订单以后，是否能够通过口碑、推荐、买家 种草等机制实现口碑传播，带入新的流量？如果缺乏这样的机制，或 者商品缺乏口碑传播的属性，那么“2”这条路就断了（这里我们看到 社交传播机制的打造对于流量行程自增长闭环极为重要）。 在获得盈利后，企业是否可以通过裂变机制的设

9、计，以部分利润 催化流量形成裂变传播，进而带入新的流量？如果也不能，那么“3” 这条路就断了（裂变不是必须的，但良性的裂变，也就是投资小、推 动力强、传播半径大的裂变机制，例如购物拼团和订单裂变红包，是 极有帮助的）。假如没能形成良好的盈利模式，并且缺乏口碑和社交机制的精心 设计，这个飞轮就无法形成闭环，因此它就是一个单向的链条，在源 头处推一下动一下。此时要让业务规模扩大，只能持续烧钱。这种情 况，除非源头投资的ROI极高，否则业务很可能走向失败。难点二：如何选择驱动力环节？即使形成了闭环的飞轮，其实并不是随意选择任何一个点开始发 力，都能高效推动的。就好比磨盘有一个把手，只有推动把手才可以

10、 让磨盘转起来，别的地方不是不能推，但肯定更加费力，效率很低， 也容易闪到腰。驱动力因素分析起来会需要仔细推敲，甚至测试，类似于寻找北 极星指标（同样可以认为是驱动力来源）。比如亚马逊飞轮，从哪个 点开始发力可以有三种选择：从引入更多Si Iec4ior扩卖家开始？唏黑;豎（乐 OSH CuSTftne-I 壯斗性冊皿）提討户耘熠示瘵蚤飞轮该从哪里开始发力？如果是从大规模增加流量开始发力（很多企业推广方式就是全力 烧钱买流量做推广），在商家数量有限，品类窄，商品少，良性竞争 尚未展开，购物体验还没达到PMF的阶段，那么引流来的顾客就会有 较差的购物体验，进而迅速流失。而我们都知道顾客一旦流失，

11、是很 难召回的。如果是从大规模价格补贴（烧钱）开始，商品价格低，自然会引 来很多顾客，但这时也会出现几个问题：1 ，顾客本着补贴而来，价格 十分敏感，并且形成对补贴的依赖，一旦补贴取消就会迅速流失，这 从起点上就不是一个健康的形式；2 ，随着业务规模扩大，烧钱规模也 迅速增大，资本可以撑多久？ 3 ，通过烧钱低价引来顾客，是否可以建 立健康良性的商家业态？ 4 ，灰产和羊毛党会迅速涌入，使得烧钱的 ROI 急剧降低，大部分的补贴可能都没给到真正的消费者。而相对来说，当顾客还在冷启动阶段，通过迅速引入更多商家开 始发力，虽然可能有一小段时间因为顾客不足而需要补贴扶持商家， 但随着购物体验的迅速改

12、善，流量快速进入，商家的情况迅速改善， 从而会吃到相当一段时间红利，这个红利期会带动更多商家进入，进而体验进一步提高，从而使得流量更加快速进入，从而进入良性循环， 飞轮加速旋转。对于双边或者多边平台，绝大多数情况下都是从供给端发力。我 们都记得当年美团O2O餐饮平台的高速发展，正是从邀请干嘉伟打造 地推铁军，“狂拜访、狂上单”，全力提升餐饮商户（供给端）发力 而渐入佳境的。难点三：如何构建良性循环？如果不进行精心的飞轮动力传输机制的推敲和相应的设计，并不 是每个环节都可以自动向后续环节传递能量。举个很好理解的例子， 比如职业发展，可以构建如下飞轮：理想的职业发展飞轮这个飞轮得以运转的关键，是在

13、每个环节的动力传输机制设计上能够持续向前传递，进而回到起点，形成闭环。但很多企业的真实情况是什么？ 员工提升了能力后是不是就能够获得更多机会？ 产生了更多价值后这些价值是不是可以被评估发现？ 贡献了更多价值后是否就可以得到晋升机会？ 升职后是不是可以获得新挑战？ 新挑战是否一定可以得到能力的快速提升？假如其中任何一个问题是否定的，从而相应环节断开，这个飞轮 的动力就无法持续向前传递，也就无法形成各环节向前激励从而形成 良性循环，然后飞轮就变成了一条单链。事实上，我们看到在很多企 业，上述问题的答案往往是NO,甚至每一个都是NO,这些 环节就断了，于是，员工成长、晋升、价值贡献相互失去关联，无法

14、 推动飞轮旋转,内部开始内耗和恶性竞争,这就是我们常听到的内 卷。Gj o再以亚马逊飞轮为例,如果吸引更多卖家这一环没有能做合 理的品类布局、商家定位差异化,让商品更加丰富,而是引入太多同 质化商家,于是就无法让消费者更容易找到想要的商品,也就不能提 供更好的购买体验,飞轮的运转就断了。再或者,更多的订单带来的 收益被平台拿走得太多,消费者没有得到更低的价格而真正受益,购 物体验无法提升,或者商家利益得不到保障,飞轮也就断了。所以,对产品涉及到的各个要素进行仔细的分析推敲,结合自己 的业务模型深入构思飞轮,精心设计动力向前传输的机制,进而形成 闭环,打造良性循环,是产品快速发展的重要战略思路。到这里,你是否愿意尝试着画一下自己业务或者产品的飞轮？