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1、 培 训引言“一个不培训的决策，实际上是一个不要效率、不要利润的决策”一、培训能给企业带来什么 培训根本着眼点是受训者知识、技能、态度的明显改善，带来工作效能和效率的提高，产生明显的经济效益和企业文化效应。 快出人才、多出人才、出好人才我国的教育资源有限，办学能力远远满足不了社会需要，而且专业人才的培养周期很长，现有工作人员绝大部分只有依靠本企业内部的培训来得以提高；企业永远缺乏真正符合企业实际情况的、立即就可派上用场的员工，培训是企业获得优秀员工的必由之路。 高士气时代呼唤人才，人们渴望成才。公司里的员工可能层次不同、岗位不同、背景不同，但就其大多数而言，都渴求不断充实自己、完善自己，从而使
2、自己的潜能充分发挥出来，换取更美好的未来。这种自尊、自我实现的需要一旦得到满足，就会转换成深刻而持久的工作驱动力，使公司里士气高昂，培训是最直接、最彻底的满足方式。 低流动率成功的培训能通过技能的提高，有效减少工作压力和增加工作乐趣，从而减少人员流动，稳定企业员工队伍。 更易督导当每个员工明白了自己的工作职责并有效地实施时，经理会有更多时间去筹划和实施计划之中的工作。如果员工没有能力，那么许多管理时间将花在直接监督员工所做的工作上，工作效率得不到提高。 成本节约通过培训，能够改进员工的工作表现，实现自我约束、自我激励和自我管理，从而降低成本就能实现。这是多方面的，不仅仅是现有制造、营销过程中因
3、人员素质的改进带来的实际收益，更可能因员工主动性、积极性和创造性的激发而带来未来的改善。 更好的企业文化通过培训，员工能力和素质的提高促使其注意力的焦点转向更有建设性的方面，同时，亲身参与培训的经理也会在这个过程中学到一些东西。这种相互促进是改善企业文化和干群关系的基础，双方有着共同的前进方向而相互得益。 顾客满意培训有助于使顾客满意。顾客能看得出谁是训练有素的员工，他们会通过职工的工作表现来判断该企业的管理能力，并因此影响他们的购买决策。 胜过竞争对手竞争从来都是一个横向的概念，只要与对手相比就存在一些特定的优势，人员优势就是许多中国企业欠缺的，培训正是获得人员优势的最好手段。二、 妨碍成功
4、培训的10大障碍大多数公司之所以没有开展培训工作，是因为存在着许多实际的心理的障碍，这些障碍如不能有效克服，培训的开展就不可能是实质性的。企业培训中主要存在着以下10大障碍： “培训没有用”不要培训的原因一是自负，认为我们的技术和管理是完满的，因此培训毫无必要，培训是浪费时间和金钱。二是经理们有可能摆不上桌面的理由，他们感到由于培训，员工水平不断提高，会令他们自己相形见拙，甚至培养了潜在的竞争者，使自己被超过或替代。三是认为培训往往是形式而不是掌握技能，只在教室里坐一些时间，完成一些笔记和考试，就算万事大吉。 “有经验的员工不需要培训”企业与企业之间有很大的差异，别人的经验未必能适应自己，而且
5、更严重的是，不是所有的经验都是好经验。企业员工目前良好甚至优秀的工作状态，可能会降低培训的迫切性。但需要反省的是如果连摩托罗拉这样的杰出企业都在孜孜不倦地通过培训来追求卓越，我们的企业哪来如此膨胀的自信呢? “只对职工培训就可以”通常，对管理者的培训是一种很敏感的问题，认为管理人员要是被列为培训和开发的对象，就是他们不合格或无能的表现，管理人员都具有完成其职责的知识和能力，不需要任何形式的培训。 “培训不合算”事实上，一个公司不管是否愿意培训员工，它都要或已经为此付出了代价。没有培训省了一些钱，但低效率已经不自觉地付了钱，而且往往是更多的钱。同时，有些人认为，企业花了大力气培训，但培训后的职工
6、可能更麻烦他们会提出更高层次的要求，使管理者倍感压力；他们往往希望有更高的待遇，而本企业又无法提供；他们自以为比管理人员懂得多；他们会被竞争对手挖走。必须承认，这些情况的确存在，然而并不是非发生不可。决定去留的因素，往往是管理上的，而不是员工本身。 “培训很容易”培训需要准备的，随随便便的培训的效果总是不能令人满意的(这通常又会成为以后反对培训的依据)。培训是一个复杂的系统工程，有效的培训需要严密的组织和筹划，需要认真严肃的思考。 “没有足够的时间”有人认为业务太忙，没时间搞培训，这可能是管理者常犯的最严重的错误之一。时间象海绵，只要开始重视，总是挤得出的。 “员工不合作、甚至抵制”员工有可能
7、抵制培训，这在培训工作搞得很差时，员工是成年人，因此在制定培训计划时，考虑成人的特点和需要是很重要的。 “没有优秀的培训资料”这的确是一个大问题。大多数能够买到的培训用书，都是按照常规情况设计的，不见得能非常好地配合本企业的需要，因此，编制一些本企业特有的培训资料是完全有必要的，也许它不够专业化水准、不太成熟，但效果却不一定会差。 “没有合格的培训老师”一个重要的教师来源是公司内部那些资深的、爱动脑筋的、爱好学习的员工。他们往往具有外请教师不可能具备的优势对公司文化、市场环境、实际经验、培训需求等方面的极端熟悉，这能给培训带来最佳效果。 “我们不知道该如何培训”这是许多企业的具体难题，往往是培
8、训的最后的、也是最容易克服的障碍。它的存在是客观和普遍的，毕竟企业不一定非要是培训专家不可。解决以上10大障碍，从本质讲并不难，主要是克服观念障碍，从战略管理的高度来看待培训问题，抛弃短视、苟且、侥幸、害怕等心理，更不能把错误的认识和经验作为反对借口和依据。毕竟，培训并不是很复杂、很困难的事。三、培训目标 向企业员工对企业为何及如何实施文化变革指明方向 明确团队文化对企业员工的新的要求 形成参与培训、学习和拥有技能的局面 建立团队和团队协作关系 为有效地以团队形式开展工作而提供技术四、管理者就是最好的培训师“管理者”概念是指各层次、各部门的管理人员，当然也包括了可能没有行政职务的技术人员，还包
9、括颇具特长的基层员工。经理实在应该上讲台，理由非常充分： 首先，经理之所以成为经理的理由，正因为你是经理，你一定有许多方面比别人强，值得别人向你学习，而为了公司的发展，你也应该把这些好东西分享出来，以求共同进步； 其次，同样一个问题，若由一直主管这个项目的经理来讲，由于他对公司文化、市场环境、培训需求等方面的熟悉，因而会比外部专家更切合实际、更切中要害，因为他是结合自己长期的体会来说的，这样，对培训人员来说，自然收获更大； 第三，培养下属是经理一个重要的职责，再说，当员工各方面的素质都有良好进步时，你的工作会更省力、更高效，从而可以更成功； 第四，通过上讲台，经理提供了最好的以身作则样板，能激
10、励员工的上进心，有利于企业文化的建设； 最后，内部培训成本低、易控制，这点相对外请讲师而言是毫无疑问的。经理不肯上讲台，三大内部原因：第一，怕失败：尽管自己的管理工作做得很出色，但做事归做事，上台讲课毕竟是一种全新的体验，万一讲得不好，随时可能惹同事、下属耻笑；第二，怕露短：可能由于某种原因，自己对自身的能力就有点心虚，平时还没人知道，但要是一上台，就可能暴露无遗了；第三，怕挑战：毕竟上台讲课做教书先生，是一件颇具挑战性的事，为此而焦虑、担忧是十分正常的。经理若愿上讲台，有四大收获。第一，锻炼自己的表达能力。在现代社会中，表达、沟通能力实在是太重要了。第二，借此获得学习的动力。很多人可能已有体
11、会，想要学习某样东西，一个十分有效的方法就是逼他去讲这个问题。为了讲得好，他会很自觉、很努力地去看书学习；第三，赢得新的成就感。当你做也做得好、讲也讲得好的时候，你会赢得一种全新的成就感，这与你多卖产品的成就感是完全不同的，因为它展示了你的另一种魅力；第四，得到更多的承认与发展。 沟通力是经理人素质的重要组成部分，现代经理人必须同时就是沟通高手，只会埋头苦干、不懂营销自己将越来越艰难，你若能借此机会弥补、完善这方面的技能，你的收获将远远不止讲好课而已。既然迟早要学，则迟学不如早学。五、我要培训，而不是要我培训这是我要学，而不是要我学的翻版。“要我培训”这种精神状态是未经适当内外激励产生的自然状
12、态，这时，参加培训只不过是“领导要求”的，于是，虽然也准时上课下课、参加各项活动，但总是“人到心不到”，这样，受训者只会有最低限度的收获。“我要培训”这是类似当年高玉宝“我要读书”的那一声呐喊。有了这样的一种状态，有以下几方面的好处：1强烈的动机 受训者能深深认识到培训对其自身发展的价值和意义，于是会调动自身的所有资源，最大限度地利用好难得的机会。2高度的兴趣受训者会努力去掌握传授的知识和技能，也对公司事务的关心和支持。3积极的参与受训者把工作当成自己的事业，除了做好应做的工作外，也会积极开动脑筋，为领导出谋划策，努力使公司的经营活动更加圆满。4对可能存在毛病的容忍受训者的着眼点是如何从培训中得到最大收益，而不是以“冷眼旁观”者的角度对培训的组织和实施挑剔。5对其余人的影响受训者可能在公司内引导出积极追求个人进步的良好气氛，从而对企业文化的改善和建设产生良性作用。6达成共识受训者会达成积极、良性的共识： 纠正可能存在的各种认识及心理障碍； 建立积极的心态； 公司对培训的期望值很高，不应辜负； 认识到，这是提高自己的机会； 能参加这样的培训是幸运的。
