公司存在的问题:① 订单常常延期,采购答复的Ｌeaｄ Tｉmｅ常常变动导致PMC答复的交期周期太长,采购来料异常频繁,客户投诉严重② PMC部门职能不完善,生产进度失控,物料管理欠缺根据③ 物料属性混乱，物料管理混乱，库存不受控(瓶颈及战略物料供不应求,一般物料爆仓)④ 瓶颈物料执手严重欠货⑤ 供应商储藏局限性，市场需求忽然增长而供应商供货产能严重局限性⑥ 供应商的规模较小，管理方式欠缺导致进度及品质很不稳定⑦ 生产无原则的生产作业指引和原则工时 履行动作:① PMC部门职能不完善，生产进度失控,物料管理欠缺根据料分类管理履行:针对物料的属性的不同，我们履行了成品分类管理(主推 - 上量 － 利润分析 - 裁减产品等梳理)、物料分类（战略物料、瓶颈物料、重要物料、常规物料等划分)、供应商分类管理(战略供应商、合伙供应商、准入供应商等），具体逻辑如图： 类别项目战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料供应商战略关系战略合伙长期合伙稳定的关系长期合伙一般合伙关系一般交易关系管理方略双赢方略灵活方略最低成本方略管理成本最小化管理重点1、具体的市场调查和需求预测2、产品库存监控3、严格的物流控制４、突发异常的管控1、具体的市场数据和长期供需趋势信息2、需找替代方案备用筹划３、供货数据和时间的控制１、供应商选择2、建立采购优势3、目的价格管理4、订购批量最优化5、最小库存１、产品原则化2、订购批量最优化３、库存优化4、业务优化安全库存中档较高较低最小化订购批量中档较大较小经济批量绩效评价准则长期可得性质量可靠性来源的可靠性采购成本库存成本业务效率② 货瓶颈的突破:针对瓶颈物料的欠货，我们公司方欠货数据分析（欠货分解、欠货占比)，找到欠货的核心物料，什么因素导致核心物料欠料,然后履行自运营改善筹划（半年欠货汇总分析 －－ 制定供应商供货提高筹划 -- 供应商月生产任务责任状 -- 供应商各个工序的进度表共享 -－ 采购员任务责任状 -－ 驻场跟进 -- 每天报告进度 －- 每周检讨任务完毕状况）及鼓励机制;拟定：1、 主攻提高供货品料2、 重要帮扶供应商3、 需开发新供应商产品分类：A/B/C/D采购额排名靠前、采购准交率靠后、欠货浮现频率高供应商删选。
物料分类：A/B/C/D1、1天出货及时率2、欠货比例3、产品类别欠货占比4、欠货Top10产品5、运营与销售占比1、 物料回厂不及时比例2、 物料被急单挪用比例3、 回厂数量不够占比4、 供应商生产异常占比5、 供应商不能复期数量及交期占比6、 欠货品料类比占比分析7、 供应商开发筹划8、 供应商辅助筹划供应商分类：A/B/C/DA、B类供应商现场生产能力评估及管理方式帮扶订单准交率低因素分析欠货分析提高供货能力供应商分类方略市场下单③ 自运营改善具体动作如图：④ 应商开发:针对供应商储藏局限性,我们公司方开发新供应商、复制模具筹划(战略物料/瓶颈物料半年供需分析 -- 确认复制模开发的类别和数量 -- 制定复制模筹划 －- 评审 －- 复制模打样 －- 批量生产评估 -－ 供应商可量产性评估 -－ 确认量产)并规范供应商开发的原则和流程(公司三年经营战略 －- 半年供需分析 －－ 供应商的储藏筹划 －- 供应商资源收集 -- 资料审核 －- 预约 -- 现场审厂 -- 集中评估 -- 纳为新供应商 -- 供应商资料汇总 －－ 新供应商的培训 -- 新供应商的评价);⑤ 应商：针对供应商规模小,产能、进度、品质不稳定的现象，我们协助针对品质管理和 生产管理较乱的供应商进行哺育和(品质意识和品质流程、单据、作业流程原则、数据共享、生产现场管理、管理人员的培训）,具体操作流程如下：供应商哺育哺育背景哺育调研收集影响问题拟定哺育对象产能交期改善方案品质建立项目组责任归属日进度表提出改善方案共同讨论拟定方案执行方案定期走访过程跟进收集数据总结沉淀过程跟进过程跟进定期抽查各类表格执行状况品质操作流程分析明确需要解决的问题工艺流程分析产能分析现场调研订定流分析来料检查生产首检生产检查出货检查异常报告价值流分析单据流分析信息流分析5S作业指引书、工艺流程卡、产品标示卡区域规范从原材料到成品出货的品质监控行为⑥ ＰMC职能完善:针对PＭC职能不完善,履行一冷三滚筹划、物料会议、产销协调会、物料周筹划等一系列措施; ⑦ 建立了原则工时、作业指引书、生产负荷规划等实行筹划。
发明的价值：① 协助公司方库存物料属性划分为了:战略物料、瓶颈物料，重要物料、常规物料,使公司物料链(物料及时率从本来的8０%提高到了 目前的8８%)更加顺畅，从而提高了订单的准交率(平均准交率从45%提高到了目前的96%和客户满意度（从客诉３0次/月减少到5次／月);② 公司方从最初的欠货率为25％减少到了目前的８%，直线减少了1７个百分点,实现了一天交付的目的;③ 供需匹配从最初第二季度物料供应能力匹配度为55%(客户需求和上季度20０% 多的上升趋势），通过供应商的开发和供应商的哺育和等改善,第三季度物料供应能力匹配度上升到了90%以上；④ 通过定期对供应商的品质意识和品质流程、单据、作业流程原则、数据共享、生产现场管理、管理人员的培训等一系列的培训,使供应商和公司方的信息透明化,供应商的订单准时交付率从最初的６5%提高到了98%,品质平均合格率从原先的７2％提高到了98%以上,供应商的管理人员的管理理念和意识也大幅度提高；⑤ 通过对公司方生产建立规范的作业原则制度,我们协助和公司建立了原则工时、作业指引书、生产负荷规划等实行筹划后生产线的生产产能数量不断提高生产效率从没有记录到目前的平均效率为８０%,后续将持续完善。
⑥ 提高了采购团队、PMC团队、品质团队、生产团队、供应商团队等的管理能力供应商管理内容供应商管理指标体系涉及七个方面：质量（Qualｉty)、成本（Ｃｏｓt)、交货（Dｅlivｅry）、服务（Sｅrvｉｃe)、技术 （Tｅchnolｏgｙ）、资产(Ａssｅt)、员工与流程（Peopｌｅ aｎｄ Ｐｒoｃeｓs）,合称QCDSＴAＰ，即各英文单词的第一种字母前三个指标各行各业通用，相对易于记录,属硬性指标，是供应商管理绩效的直接体现;后三个指标相对难于量化,是软性指标，但却是保证前三个指标的主线服务指标介于中间,是供应商增长价值的重要体现前三个指标广为接受并应用；对其他指标 的结识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管理供应商的水平质量指标（Quａlitｙ）常用的是百万次品率长处是简朴易行,缺陷是一种螺丝钉与一种价值10000元的发动机的比例同样，质量问题出在哪里都算一种次品供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率在不同行业，原则大不相似例如在采购品种诸多、采购量很小的“多种少量”行业,百万次品率能达到3000就是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷原则下,这样质量水平的供应商八成属于裁减对象。
质量成本（Ｃost of Ｐoor Qｕalｉty; CＯPＱ）弥补百万次品率的局限性其概念是造价不同的产品,质量问题带来的损失不同;同一次品,出目前供应链的不同位置，导致的损失也不同样(例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去后来生意等)例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100;坏在公司生产线,影响相称大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1该产品价格为1000元,在上述三个环节各浮现次品一种，总的质量成本就是1１100０元（1０0x10００ + 10ｘ100０ + １x1000)这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题,在某些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂(OＥM）采用得比较多质量领域尚有诸多指标，例如样品初次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等不管什么质量指标,记录口径一致,有可对比性，才干增长公司内部及供应商的承认度并且质量记录不是目的记录的终极目的是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的局限性，督促整治,达到优质原则成本指标(Ｃosｔ)常用的有年度降价。
要注意的是采购单价差与降价总量结合使用例如年度降价5%，总成本节省２00万在实际操作中采购价差的记录远比看上去复杂,相信经历过的人有同感例如新价格什么时候生效:采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣这个条款给购卖双方动力来增长采购额付款条件是指在公司资金宽裕的状况下，鼓励供应商提前领取货款,但给公司折扣例如货到１0天发款,给采购方２%的折扣等这两个方面设立具体的指标也未必现实，诸多公司把它算作年度采购价差的一部分有些公司也记录8０%的开支花在多少个供应商身上其目的是减少供应商数量,增长规模效益具体指标很难定,由于不同公司、行业,虽然同一公司在不同市场环境下,最佳供应商数量也不同例如在买方市场下,供应商数量越小越好,这样规模效益好;但在卖方有产能限制、原材料局限性等状况下，供应商多,采购方的风险就相对低美国高档采购研究中心的登记表白，9.4%的供应商占８０%的采购额，这一比例逐年减少,和分别为７.７%和 7．6%这一记录的对象是美国大公司,采购额动辄几十上百亿美金针对中小公司的记录还没看到。
准时交货率（Ｏn Time Dｅliveｒy)准时交货率与质量、成本并重概念很简朴，但计算措施诸多例如按件、按订单、按订单行，准时交货率都也许不同一般用比例缺陷与质量百万次品率同样:一种螺丝钉与一种发动机的比例相似生产线上的人会说,缺了哪一种都没法组装产品但从供应管理的角度来说，一种生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几种月的发动机,还是不同样对于供应商管理的库存（Veｎdor Ｍanagｅd Ｉnｖentoｒｙ; VMI),由于有最低与最高库存点,准时交货可通过相对库存水平来衡量例如库存为零，风险很高;库存低于最低点,风险相称高；库存高于最高点,断货风险 很小但过期库存风险升高这样,记录上述多种状况可以衡量供应商的交货体现根据将来物料需求和供应商的供货筹划,还可以预测库存点在将来的走势值得注意的是,成本、质量和准时交货应综合考虑这些指标如果分归不同部门,部门间的扯皮就也许很厉害例如在美国某些大公司里,成本归供应管理部门,质量由质量管理部门负责为减少成本,供应管理部门试图到低成本国家采购;为保证质量,质量管理部门则坚决反对两者的扯皮旷日持久,往往导致全球采购战略失败解决措施之一是让一种部门同步负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观记录尽管没有一种完美的记录指标,但只要记录口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同步期就有可比性，就能较好反映供应商的总体体现下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，记录上不是很直观但却是衡量。