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1、试论中小企业开展战略 战略是为了完成一个伟大使命所制定的方向、方针、政策、策略与措施。战略是一种具有远见性的谋略。我国的中小企业大多是民营和私营企业，即使有的企业在初创时还不懂什么叫战略，但它抓住了机遇和运作方式，实质就已初步具备了战略思维。战略决定成败，战略决定企业何去何从，做什么？为谁做？如何做？等重大问题，筹划和选择适合自身特点的开展战略对中小企业尤为重要。1 中小企业现状分析 一、我国中小企业的界定对中小企业有广义和狭义两种理解。广义的中小企业，一般是指除国家确认的大型企业之外的所有企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义的中小企业那么不包括微型企业。一般而言，各国对中小企业的界定
2、可以有定量界定和定性界定两种方法。定量界定试图通过一定的数量标准来准确划分中小企业，主要包括从企业雇员人数、资产额以及销售收入三方面进行界定。这些数量标准是相对的，会因国家、地区、行业和经济开展水平的不同而有较大的差异。例如：美国小企业管理局一般把雇员人数不超过500人、销售收入缺乏500万美元的企业，称之为小企业；而欧盟规定雇员在500人以下，固定净资产在7500万欧元以下的企业为中小企业；日本?中小企业根本法?界定的中小企业为从业人数300人以下或资本金l亿日元以下的工矿企业，从业人数100人以下或资本金3000万日元以下的商业批发企业，以及从业人员50人以下或资本金1000万日元以下的零
3、售和效劳企业。而定性界定一般从企业质量和地位两方面进行界定，试图从本质上判断其在竞争中是否具有先天的弱势地位。我国对企业的界定先后经过几次调整。建国初期，曾按固定资产价值划分企业规模。1962年，改为按人员标准对企业规模进行划分。1978年，国家计委把划分企业规模的标准改为“综合生产能力。1988年，按不同行业的不同特点作了分别划分，划分的依据主要有以实物产量反映的生产能力和固定资产原值。企业规模分为4类6档；特大型、大型大型一档、大型二档、中型中型一档、中型二档、小型，具体标准共计150个行业标准。当时中小企业一般指中二类和小型企业。1999年，再次修改，将销售收入和资产总额作为主要考察指标
4、，将企业分为特大型、大型。串型、小型4类。其中，午销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业；年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业。参与划型的企业范围原那么上包括所有行业各种所有制形式的工业企业。目前，我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99；中小企业工业总产值和实现利税分别占全国总数的60和40；中小企业提供了大约75%的城镇就业时机；在我国外贸出口总额中，约60来源于中小企业。按经济地带划分：东部地区是我国中小企最为兴旺的地带，42%的小企业分布在这里，全国小企业工业总产值的66%由这里产出。小企业的平均产值规模，东部是中部的2.5倍，是西部的
5、3位。在小型企业总量中，个体和私营企业占到77.7%，集体企业占20.1%，国有企业占14%，三资企业占0.6%。二、中小企业的现状与问题 由于受到方案经济和国情的影响，我国企业之间长期存在着不公平现象，一是大型企业与中小企业之间的不公平，二是国有企业与民营企业之间的不公平。表现在政府政策扶持、技术进步、银行贷款、税收等方面，中小企业、民营经济无法享受到与大型企业、国有经济的同等待遇。 一外部环境现状 1差异待遇导致中小企业融资环境长期得不到有效改善 一是中小企业通过各种渠道得到的融资份额与其对国民经济发展所作出的奉献以及它们在社会经济开展中的地位不相称。据统计，2003年我国300万户私营企
6、业获得银行信贷支持的仅占10左右；全国乡镇、个体私营、“三资企业的短期贷款占银行全部短期贷款的比重仅为14.4。二是中小企业的融资渠道单一与中小企业多元化开展不相称，尽管2005年深交所中小企业板块上市，为中小企业直接融资开辟了通道，但由于上市要求严格且审批过程繁杂，绝大多数中小企业仍然只能依赖于自筹和信贷。据中国人民银行2003年8月的调查显示，我国中小企业融资供给的98.7来自银行贷款：即直接融资仅占1-3。三是银行等金融机构向中小企业提供的金融效劳品种单一与中小企业开展的灵活性多样性不相称。目前商业银行向中小企业提供的金融效劳大多停留于存款、贷款和结算等传统效劳工程，而许多银行的中介效劳
7、以及金融信贷创新产品主要面向大企业或事业单位。四是我国信用担保体系不完善，中小企业信用资源缺乏，而有关银行只认可土地房产等不动产作抵押，中小企业担保机构少，担保品种单一，特别是寻保难。2缺乏社会化效劳体系由于中小企业的规模小，资金有限，往往无法在企业内部完成人员培训、技术开发、市场调研、营销筹划等方面的活动，需要从企业外部获得这些方面的效劳。而从外部环境来看，为中小企业开展提供社会化效劳的网络或体系尚不健全和完善，特别是政府相关职能部门的管理体制有待创新，信息效劳体系建设缺乏协调机制，融资效劳体系有待完善等。二自身存在的问题中小企业由于普遍起步低，规模小，技术水平落后，自身也存在不少问题，如企
8、业的开展在很大程度上取决于领军人物，人力资本积累严重缺乏，企业员工的知识和技能水平总体偏低，企业整体管理水平亟待提高。现存问题突出表现在： 1企业员工整体素质较低不管是企业老板，还是打工者，绝大多数都是放下“锄头上“机头的农民，他们缺乏必需的科学文化知识；另一方面，质量水平不高，产品的附加值低。2缺乏现代营销理念许多中小企业思考的经营出发点那是自己的产品、产品所适应的消费者、产品需要的促销手段以及营销组合等：这种以产品为导向的经营指导思想，很难适应现代市场竞争的需要。3资本结构单一大局部企业走的是一条自我积累的开展道路，很少有负债经营，基水上是利用企业自身利润实现滚动开展。融资难也进一步加剧了
9、资本结构的单一，限制了中小企业的成长。4管理水平低企业主的个人英雄主义情结普遍严重，企业主总管一切，出于能力、精力有限，伴随着企业的开展壮大，这种个人独断式的决策往往导致企业严重失误。5技术创新能力差与融资困难相比，中小企业的技术创新问题更为严重。大多数还属于半机械化为主的劳动密集型企业，高新技术企业缺乏10。我国中小企业投入技术开发的经费约占全国研究经费的40，远低于兴旺国家70%的水平。2 中小企业战略选择一、中小企业的开展阶段中小企业的开展具有很大的不确定性，中于大多处在竞争比拟剧烈的行业，为顺应需求而不断努力，所以更多地把注意力放在营销策略上。即使那些具有战略意识的中小企业领导人，他们
10、对战略的考虑也常常会偏重于阶段性。所谓阶段性就是战略的筹划与选择与企业开展阶段相适应，长远而系统的战略是在企业实现规模之后才有可能被提上议事日程。所以，中小企业的战略筹划更加注重阶段性的总体布局，追求的是方向感和实效性。企业与人一样也有生命周期，一般要经历诞生、成长、壮大、衰退、消亡的过程。我们可以因此将企业的生命周期划分为创业、成长、成熟、衰退四个阶段。如果能够在衰退之前成功进行战略转型的企业，它们的开展就可以进入一个全新的阶段，即重生阶段，如图9l所示。中小企业处在不同的开展阶段，表现出不同的特点。1创业阶段这是中小企业的创立期，此时企业规模小，人心齐，企业领导人多属于全能型，独断专行，一
11、个人说了算。企业的成败主要取决于创业者个人的能力。2成长阶段这是中小企业的青年期，企业人员逐渐增多，生产具有一定规模，产品在市场上具有一定的竞争力。这时的企业领导班子比拟团结，分工相对明确，但权力仍然集中在创业者的手中。3成熟阶段这是中小企业的成年期，企业规模得到较大增长，企业组织结构和管理方式开始复杂和多样化，部门之间的矛盾和冲突不断发生。企业内部权利之争以不同方式表现出来，企业面临着二次创业和管理创新的挑战。4衰退阶段这是中小企业的停滞期，企业组织缺乏活力，产品老化，竞争力开始减弱，市场逐步萎缩。有的企业或因领导人经营能力缺乏而停滞不前，或因高层意见分歧、班子分裂，骨干相继出走而面临破产。
12、二、中小企业开展阶段的战略选择企业在不同的开展阶段，所呈现出的特点不同，因而对战略形态的要求也不同。只有针对企业每个开展阶段的特点，筹划并选择适合阶段开展的战略模式，对中小企业的开展才有实际意义。事实上，许多中小企业的阶段开展战略常常表现为总体战略，也就是说中小企业的战略形态一般比拟单一，即阶段战略与总体战略相一致。一创业阶段的战略选择创业阶段的战略筹划重在保证企业生存，如果生存问题不能解决，那么开展和壮大就只能成为空想。创业阶段是企业成长的特殊阶段，所有企业都要经受创业的考验和磨难。在创业阶段中小企业一般都存在资本缺乏、生产规模较小、技术落后、经营比拟脆弱等问题，因而成活率不高。据统计，创业
13、阶段的企业3年后一般只剩下40左右。但它们可塑性强，一旦走出创业阶段，即能实现快速开展。为了生存，创业阶段的中小企业应选择较为简单的、适合自身实际的战略形式，主要有：1资源利用战略即以企业所在地的特有资源为依托，确立自己的产品或效劳战略。这些资源包括自然资源、经济资源和人文历史资源等，企业提供的产品或效劳主要由这些资源构成，所在地的资源优势就是企业的经营优势。许多采掘业、农产品加工业、畜牧业以及旅游业等，就是在地区资源这一特定根底上开展起来的，典型的如山两的煤矿企业、黑龙江的农产品加工业、内蒙古的畜牧业、海南的旅游业等：实施地区资源战略，中小企业要注意处理好几个关系；-是资源开发利用与环境保护
14、的关系，不能为了赚钱，破坏环境，成为污染源；二是眼前利益与长远利益的关系，要将资源的开发利用与开展循环经济结合起来，做到可持续开展。2承包依附战略即依靠大企业或外商的力量，承包加工某些配件、产品或输出劳务，实施“生存互补战略。中小企业特别是小企业创业资本少、技术力量薄弱，市场方向不明，所以依附有实力的大企业或外商，为其提供配套生产与协作效劳，不但容易起步，而且市场风险小。中小企业要克服“宁做鸡头不当凤尾的陈旧思想观念，在没有过硬技术、独立产品的情况下，为大企业、大集团搞专业化协作配套、拾遗补缺，不仅是可行选择，而且是一种战略性准备，因为许多后来成为大型企业集团的小企业就是从这里起步的，如做汽零
15、配件成为上市公司的万向集团、为外厂整整做了5年日化产品加工而成为中国著名商标的纳爱斯等。3夹缝生存战略就是寻找市场空白战略。任何一个市场都不可能是天衣无缝的，尽管竞争剧烈甚至整个市场供大于求，但经过认真地细分，总能找到一些空隙。中小企业的优势是机动灵活，适应能力强，只要敢于“钻，市场空隙就会出现。例如，农夫山泉的“天然水就是钻了娃哈哈、乐百氏的“纯洁水的空隙，而成为中国饮品市场的三大品牌之一。二成长阶段的战略选择经过创业阶段的中小企业，整体素质有了较大程度的提高，特别是有了一定的物质、技术和管理经验的积累，因而开展速度开始加快，企业进入成长阶段。这一阶段特别关键，如同人的成长一样。对中小企业来说，成长阶段机遇与威胁并存，出于内部增长的强烈愿望、经营能力的实实在在提高，外部环境的变化、时机的增多，为企业赢得了迅速增长的条件；但另一方面，企业从过去“配角转变为“正角，竞争必然加剧，同时外部的各种诱惑增多，容易导致企业冒进。所以，在成长阶段，中小企业要保持清醒的头脑，既要敢于抓住开展的大好时机，又要防止急躁和冒进。这一时期，在战略选择上，既要积极又要稳妥，宜采用专业化、收购兼并和特许经营等形式。1专业化战略所谓专业化就是企业经营单一产品或效劳。专业化与多元化是相对的两种战略形式，中小企业一般更多地选样专业化，这与其自身实际情况和专业化的经营优势有很大关系
