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1、暨南大学与中集集团员工素质模型、结构化面试实习项目计划书为提高对中集集团人力资源的管理效率，建立基于素质的结构化招聘面试体系和核心干部绩效考核体系，提高人力资源的科学性和对中集各项业务的支持作用。中集集团与暨南大学成立中集集团员工素质模型及结构化面试合作项目。一、项目组人员：项目组长：韩卫兵中集集团参与人员：韩卫兵、方平凡、胡彩珍、韩佳宁、张海宽暨南大学参与人员：专家：戴良铁教授 研究生：樊宏、冯友宣、熊科二、项目主要工作内容：1、通过调研分析和一定的理论、方法，建立中集集团工程、财务会计、经理助理三类岗位素质模型；2、设计中集集团工程、财务会计两类任职人员的结构化面试体系。三、项目流程：为加
2、强对项目的管理和控制，暨南大学项目组提出以下流程图： 步骤 运用的方法与技术 参与、配合人员暨大项目组人力资源组岗位分类划分专家小组讨论法暨大项目组人力资源组确定绩效标准专家小组讨论法 暨大项目组人力资源组分层分组抽样选取分析效标样本暨大项目组人力资源组各受访者行为事件访谈法、问卷调查法、全方位评价法获取三类岗位素质模型数据暨大项目组第三方协助组(录音资料整理）资料整理统计分析形成素质模型行为编码、T检验（spss）人力资源组暨大项目组预测效度法predictive validity验证岗位素质模型暨大项目组人力资源组编制结构化面试规范流程专家小组讨论法、资料检索编制两类岗位结构化面试题库及评
3、价表暨大项目组人力资源组专家小组讨论法、资料检索Step One：岗位分类划分。根据中集集团现有的职种划分及项目总的进度安排对岗位重新分类，通过项目组讨论划分岗位类别。Step Two：确定绩效标准。绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。需确定最佳绩效者标准
4、，相应地选取标准可设定为绩效等级、工作态度和能力、任职时间长短等三方面。Step Three：选取分析效标样本。根据工作岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行访谈和调查。Step Four：获取素质模型数据。获取效标样本有关素质模型的数据，可采用行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法，但一般以行为事件访谈法为主。本项目主要采取以BEI为主、问卷调查为辅获取素质模型的数据。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查方法，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生
5、的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各二至三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时，也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如说明是什么原因使被访者产生类似的想法，被访者又是如何去实现自己目标的，等等。在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者自己总结概括一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者在访谈时，应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何，等等。最后，行为事件访谈对访谈者的访谈技巧要求较高，要求访谈者能够引导被访谈者自然而然地说出他们真实
6、的想法与感受。所以在实施行为访谈以前，应当预先对访谈者进行系统深人的相关培训，检验访谈者的访谈能力，减小因访谈不力所带来的误差。Step Five：资料整理、统计分析、形成素质模型。首先，通过行为访谈现场录音资料提炼出岗位各种素质特征，对行为事件访谈报告的文字记录进行内容分析，记录各种素质特征在报告中出现的频次;然后，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行T检验，找出该岗位的门槛素质和差异素质。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。Step Six：验证素质模型。 对建立起来的素质模型的效度进行检验，具体方法有：A）重复法。重复原始的研
7、究结果。具体做法就是寻找管理者中的另外一些样本，再次组成一个集中小组，进行面谈，得出一个素质模型。把这个新模型与原有的模型进行比较。 B）评审。拥有专业知识的独立的评审员，针对这个模型发表其专业观点。这些评审员必须包括企业内和企业外的专家。 C）调查。在组织中选出一些管理人员进行问卷调查。让他们对每个分类的能力进行仔细思考后再进行排序。 D）部门代表评议。每一个部门或者几个部门的共同代表作组成一个团队，对所提出的胜任力进行综合评价和排序。 E）结构化面谈/观察法。在整个组织中随机地抽取领导者进行一对一地面谈和观察，确定他们实际中运用哪些能力，以及哪些能力对于他们执行其职责是最重要的。 F）基准
8、法。将组织的业绩结果与另一个与本企业业务相似的最好的企业进行比较。G）预测效度。通过访谈的资料来甄选或者训练人员，看看这些员工在未来是否会表现更好，这是确认能力模式是否有效的最有力的验证方法。本项目建议使用G）即最后一种方法。Step Seven：编制结构化面试规范流程。Step Eight：在岗位素质模型的基础上编制结构化面试题库及评价标准。四、项目计划安排第一周：收集相关资料，根据中集集团实际情况，确定要建立的素质模型的岗位和调查，对要建立素质模型的典型岗位进行分类，确定各岗位绩效标准和访谈人员，编写访谈提纲和调查问卷。第二周第三周：对工程类岗位进行访谈，结合问卷调查，整理资料、统计分析，
9、初步形成岗位的素质结构模型草稿，提交并收集反馈意见。第四周：对财务会计类岗位进行访谈，结合问卷调查，整理资料、统计分析，初步形成该类岗位的素质结构模型草稿，提交并收集反馈意见。第五周：对助理经理类岗位进行访谈，结合问卷调查，整理资料、统计分析，初步形成该类岗位的素质结构模型草稿，提交并收集反馈意见。第六周：整理资料，修订成形素质模型库，装订成册。第七周：制定结构化面试程序规范流程。第八周第九周：制定两类岗位结构化面试的题库和评价表。第十周：整理资料，提交所有成果送总裁办进行评估。五、成果提交1、工程技术类人员岗位素质模型2、财务会计类人员岗位素质模型3、助理经理类人员岗位素质模型4、结构化面试
10、程序规范流程5、工程技术类岗位结构化面试的题库和评价表6、财务会计类岗位结构化面试的题库和评价表六、成果验收由中集集团人力资源组主持召开项目评估会，项目组作项目总结报告。报告完成后，各有关部门负责人当场作出评估，各部门的评分结果交给项目组进行审核，项目组有权要求有关部门负责人对评分结果作出解释。 获得B以上（包括B），即认定本项目成果获得通过。获得C以下（包括C），即认定本项目的成果不予通过，应对不足部分加以补充和调整。标准解释：A：项目成果具有前瞻性，对集团人力资源管理有很大启发；B：项目成果达到了项目合作计划既定目标，对其他部门有借鉴意义；C：项目成果基本达到了项目计划要求，但需要对不足部分进一步修改完善；D：项目成果未能达到项目既定目标。 暨南大学项目组 2004/07/064
