项目管理执行力提升

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1、项目管理执行力提升项目执行力，是实现公司经营战略目标的关键点。只有激发出公司员工的激 情，营造一种特殊的企业文化氛围，才会有助于执行力的提高.本文就项目开发 执行力的界定、项目开发在执行中存在的问题以及如何采取应对措施几方面展开 论述,并以事实证明，卓越的公司不仅在战略规划上需要花费时间或努力,并同时 表现出卓越的执行力。一、项目管理执行力缺失案例我所在的公司是国资委控股地方垄断企业。公司规模超过600人.负责公司 IT项目管理的技术管理部成立也只有3年时间。目前我公司的技术管理部应属于职能型组织，公司没有专门的项目管理部， 每个IT项目的成员来自各职能部门，由于公司按照部门职能进行项目管理，

2、所 成立的项目组必然是一个弱矩阵组织。职能部门经理和主管的影响力和决定权大 于该IT项目的项目经理.项目经理在项目启动之初就会制定执行项目各阶段主 计划和各阶段子计划，该表格由其他关键业务部门和系统提供商共同认可，但是 在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落 空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。二、提高项目管理执行力通用建议判断一个项目组织是强矩阵型组织结构还是弱矩阵型组织结构，并不能以是 否成立了一个专门的项目管理部门来简单认定，最终还是要看项目经理和各个职 能部门经理是如何分享项目的控制权和项目资源的调配权。在一个近似弱矩阵型 项目组织中，项目经理对项目成员

3、的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基 本没有影响力，在这种情况下，如何提高项目管理的执行力，本论文提供如下建 议：（1）执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是 一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目 的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。（2）建立一个清晰的项目管理流程是技术管理部首要的事情。项目管理流 程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人 员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目 管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由技术管理部、相关职能部门审批

4、, 最后由公司管理层终批生效.如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候 就必须利用公司管理层的影响力。（3）在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项 目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操 作性强.尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦 上添花了。(4) 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部 门之间的工作交接，技术交接、资源交接.交接处是最脆弱的、最容易出现问题 的地方，也是执行力最难得到保证的环节。(5) 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这 样能及时发现项目

5、问题，利于及时采取纠正措施.可以通过电子邮件等手段，及时 将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给 项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好 的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改进，没有哪一个项 目成员愿意看到项目经理在电子邮件中向他提出问题和改进建议。(6) 项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结 外，有条件的话，主持召开一个总结会议.没有条件也要发一个电子邮件,宣布项 目顺利结束，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持 表示感谢，如果能从公司管理层争取到一些物质和精神奖

6、励就更好了。如果对达 成绩效事先有奖励承诺，就一定要及时兑现。项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。项目 经理只有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格 和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。三、项目管理执行力操作建议1、职能部门协调如果项目执行过程中实施推力不够，各个业务职能部门协调困难，内耗严重， 就必须任命一位副总为项目总监，直管该项目，具体工作由一个项目经理来安排.如果是一位副总为主管，相信职能部门协调的问题能够解决很多.如果 不能做到这一点，作为项目经理必须花时间在各个职能部门的沟通上，首先争取 各个部门经理的支持，按时

7、向部门经理报告最新的情况。在这种弱矩阵中，很多 项目组员可能都是对于直接的上司(部门经理)比较敏感，对于项目经理到不是 特别在乎。2、强化管理制度必须设法建立管理制度。通过管理制度约束大家的行为。弱矩阵组织结构项 目经理的权限很小，很难改变，所以，应该考虑由公司发布较为严格的管理制度， 从而约束大家，加强各部门彼此之间的沟通与协调，更要有问责制。作为公司高 管一般是愿意接受较为合理的管理制度的，大家只需要按照制度办事就行，如果 有问题，用制度说话。但有两点非常重要：一、制度一定要合理、明确、可行. 二、破坏制度的人往往是最有权利的人，要有预知。3、在大环境下进行项目管理项目管理中提交计划的制定

8、得到了共同认可，但执行中时常落空，是因为项 目经理权限有限，纠正和处罚难执行。分析计划执行不到位，最终对公司产生了 如何的影响，如果公司领导不重视，说明项目执行还是满意的范围之内，以后制 定计划可以根据以前项目的执行情况，制定的更加有效和实用。如果公司领导不 满意，追问起来，项目组可以提供数据资料，来说明问题的原因在哪里，让领导 根据反馈情况确定补救措施，并根据相应条款进行处罚当事人。项目组的负责人 不要总认为问题很多，要从公司大环境来看待项目计划的执行问题，这样可能会 更客观公证一些，因为在有限资源下的工作，竞争是难以避免的，保证公司关键 项目的资源投入，其它项目的拖延是应该可以容忍的，也可

9、以存在的.反过来说， 制定项目计划时，一定要站在公司大环境下，统一规划来分配资源，制定切实的 计划，否则计划制定时，就是不断和关键项目抢夺资源，必须项目计划是不可能 执行到位的。所以计划执行不到位，有多少执行因素，还是更多制定时的考虑不 周，一定要分析清楚，简单一点，根据公司领导的态度和决定，就可以判断出来。4、加强项目组管理1）加强各项目组的自身建设加大项目组自身建设的投入，提高整个项目管理理论认识和实践操作的水平， 让各项目组中的项目经理都成为项目管理专家，也只有专家才能带出专业水平的 项目，方法有：出去参加专门的项目管理培训，内部定期组织项目管理的学习交流, 针对公司典型项目情况进行分析

10、总结经验教训。2）改进项目管理流程改进项目管理的流程及模板，多个IT项目组进行多个系统建设后，肯定已 有成文的制度和模板，制定一个项目管理的流程和模板改进计划，定期有组织地 更新和改进，减少一些人为的要求，让流程更加实用，效率更高，让模板更加自 动化，方便填写等。在改进流程的同时，也可以结合项目考核标准进行一定的调 整，引导项目人员关注主要问题.3）项目计划透明公开计划的制定和维护，要求透明公开,尽可能信息化。计划制定时，让更多的 项目成员参与其中，让他们对计划做出承诺,而不仅仅是各个职能部门的经理， 这样项目成员会更了解项目情况，认识到工作取舍的优先性，即使经理布置了其 它工作，他的心中还是

11、会为项目的执行做考虑。在项目计划制定完成并公布后， 放到公司上上下下能经常看得到的地方，并定期（每周）进行进度的更新,让参与 项目的职能经理本身也能感觉到项目的压力，同时让公司领导能经常了解项目的 进度情况，感觉项目组工作的重要性，虽然更新和公布了项目计划，但项目报告 还是要定期提交的，因为影响项目目标的不仅仅是进度。4）建立项目的监督机制有了项目的监督机制，能保证项目管理的流程和模板实施到位，虽然有项目 组这样一个集体，各成员能相互更多的交流和学习，但还是在具体工作上是不能 替代的，就必须建立监督机制，帮助项目经理认识项目中的不足，更客观地评价 一个项目的真实情况，建议执行监督的人（QA）最

12、好独立于项目经理，可以直接 受部门经理或公司高管层的领导。5）提高公司整体水平提高公司整个的项目管理运作水平，要求项目组有项目管理宣传培训的计划， 在公司内部，不断宣传项目管理的思想，不断培训项目管理的流程及模板，对好 的项目实施进行样板学习，让公司所有人都关注和重视项目管理，理解项目管理的作用，成为项目管理的受益人。综上所述，技术管理部必须在内部挖掘潜力，保持积极的心态，在年前制定 好部门明年的IT项目实施整体计划，但也要量力而行，有所重点突破，首先让领 导感觉有效果的，逐步形成良性循环，推动公司发展，成就个人事业。5、适度降低项目期望值企业给予的期望值和执行力不对等，导致在真正执行的时候会

13、遇到各种力不 从心的困难，这和企业自身的机制有很大关系，也和国内的项目管理机制不成熟 有关系。作为项目经理，在很大程度上我们会在执行力上受阻，会受到各个层面 各个环节的困难，这也困惑我许久，我所能做的是一个很笨的办法，把各个相关 环节组织起来开会确定一些事情。6、加强授权当项目经理的授权不够充分的时候，项目管理的执行力是很难体现的。在项 目早期，当项目经理处于弱势的时候，不妨请分管项目的公司副总级领导担任项 目经理（哪怕是一个名誉上的）；帮助落实项目管理流程、绩效考核制度。这一点 项目经理必须要说服公司高层，否则做不出什么成绩。另外，很多公司说是重视项目管理，但实际上执行中并不能真的从项目管理

14、 的角度来管理，这时，项目经理必须从建立与完善项目管理流程、建立和落实项 目管理绩效考核制度入手，使项目管理真的得到落实，实际上落实的过程，就是变 得强势的过程.随着项目管理发挥的作用越来越大，公司对项目经理的授权也会 逐步提升。当然，这中间还是有许多工作要做的。7、理论结合实践经过近几年实际工作的磨练，我已经能够深深感到自己需要更深的理论知识 作为支撑，自身能力是能够左右事情的解决程度的，至少是能够影响项目的发展 方向。因此我也决定进一步完善自己项目管理理论的系统学习。为此我进入云大 进行项目管理在职硕士研究生学习，目的不在于镀金，而在于学有所工、学有所 用，以此来提高自身的理论修养，理论结

15、合实际来解决问题。8、修正项目管理目标个人觉得这和公司的整体经营策略有一定的关系。从老板的角度来看，企业 的组织架构与管理模式始终是为其利润来服务的.就目前公司的规模也许老板认 为那种职能型的管理方式效率更高、决策更快，短期内可以带来的利润也更高， 而对于项目管理仅仅是期望能够有项目经理这样一个角色在各职能间起到沟通 和协调的作用而并非项目的绝对领导.在这种机制下虽然出现一些问题或项目的 延误没人能够承担责任，但我相信项目经理本身也不会有太大的压力和责任，因 为权责在一定程度上还是对等的。不过，随着公司规模的逐渐扩大，部门体系越来越复杂，公司整体的决策效 率会降低，这时，站在项目的角度，就迫切

16、需要一个强有力的项目经理来领导一 个跨部门的团队来推动项目的进行。项目经理在公司的地位和权力也会逐渐提升， 当然所承受的压力与责任也会变大。在这个阶段，项目管理本身也不会仅仅停留 在那种人制的水平，而是需要借助各种有效的管理工具和手段来加强项目管理的 执行力。在这里，公司就非常需要建立一套切实可行的项目评估机制来对各部门 体系进行制约，以敦促整个公司的每个项目干系人能够齐心协力的为项目而奋斗。 具体的操作上可以设计一些量化的表格或指标，并借助公司高层和质量部门来全 面推行。9、健全人事管理机制任何一个人事管理机制的确定都是根据现有的贵公司，现有员工成分和资质， 并根据公司现有的人力资源能力来确定的.它同我们所熟知的生产力和生产关系 之间的既矛盾由统一关系是相似的；有矛盾就预示这发展，不发展就会没落。项目管理中碰到的问题相信也是有一定特定原因的。要改变它是一个漫长的 过