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1、如何成功运用平衡计分卡作者:孙永玲来源:财智日期:-03-17点击:951999年财富杂志的一期封面报道指出：大多数公司（70%以上），她们失败的真正因素不是由于方略不好，而是贯彻执行的不到位为什么组织有了良好的战略却会在实行过程中遇到困难呢？最重要的问题是她们没有一种有效的基本架构来更好的推动战略的成功实行。而平衡计分卡可以协助组织把愿景和战略转化为具体的运作目的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程专家）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）通过为期一年对在绩效测评方面处在领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早刊登于1992年1/2月号的哈佛商业评论中。最
2、初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决诸多公司面临的考核问题。过去来，某些敢于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，她们运用平衡计分卡作为公司的战略管理工具以成功实行公司战略，协助公司获得了巨大成功。因此平衡计分卡在公司内的应用已越来越广泛。根据GartnerGroup调查表白：在财富杂志发布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美公司已采用它作为公司内绩效评估的措施。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核措施在这些公司中被广泛运用于员工奖金筹划的设计与实行中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影
3、响力的战略管理工具。用平衡计分卡支撑战略此前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目的和竞争需要。并且，平衡计分法规定经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充老式的财务指标）一一选择数量有限的核心指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。目前的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一种全面框架，用以把公司的战略目的转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序
4、、顾客和市场开发等核心领域有助于公司获得突破性进展的管理体系。它解决了老式管理体系的一种严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。但是，平衡计分法不是一块适合于所有公司或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，规定有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。事实上，检查平衡计分法与否成功的核心，在于其透明度：一种观测者通过15-20个平衡计分指标，应当可以看清该单位的竞争战略。这里我们用一种合资食品公司的平衡计分卡例子来阐明。案例背景这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里获得了飞速增长
5、。她们的产品定位是高品位市场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始获利。公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其她跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和她们相类似的产品，质量也不错，并且价格低诸多。很显然如果公司再不制定一种有效的方略来应对竞争，公司既有产品的增长将会放慢。一方面，高档管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要减少报价以保持市场竞争力，同步需要减少运作成本以保证利润率。另一方面，管理层也苏醒地懂得打价格战并不能使公司获得长期成功，核心是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出
6、竞争对手不能提供的产品。至此，管理层心中已有了一种比较清晰的战略：1.公司需要实现优秀运作以减少运营成本，从而可以是既有产品的价格具有市场竞争力；2.需要实行产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。然而，新战略出台后半年，管理层没有看到任何成本减少或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。究竟哪里不对呢？问题与分析我们和高档管理层一起工作，找出了如下某些比较重要的问题：1.新战略没有在组织内清晰地传达给每一种人；2.没有具体的实行筹划；3.某些主管对战略的执行没有全力投入，由于她们要忙于救火：解决销售和平常管理事务；4.公司的绩效原则和目的没有和战略
7、紧密连接；5.缺少一种有效的绩效考核系统来跟踪考察目的绩效；6.员工不懂得她们哪些地方需要变化；7.没有一种有效的基本架构来考察绩效并根据变革来调节战略和重组组织。对此，我们一方面举办了一种战略研讨会，会上明确了公司的愿景和战略：1、公司的优势在哪里？公司的长期的竞争优势是什么？2、要成功实行商业战略，哪些方面需改善？3、什么是我们也许的机会？4、哪些是我们应当聚焦的核心业务区？5、运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何避免这些重要的威胁？6、我们将来的战略重点应当是什么？明确了公司的战略后来，我们和高档管理层一起运用如下框架制定了公司的平衡计分卡：在开发公司战略目的、考核措施、
8、考核目的和行动筹划的时候，我们尽量做到:1.精确反映影响公司战略成功的重要因素；2.揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目的的。指标涉及：a.成果和驱动指标:成果指标用以阐明战略成果，一般属于滞后指标，它告诉管理人员发生了什么。驱动指标属于超前指标（或领先指标），它揭示实行战略时核心领域的进展，并用以影响组织中的行为。b.财务和非财务指标c.内部和外部指标如下所列的是公司平衡计分卡，只有15个平衡计分指标：财务角度1.由于新产品开发是公司的核心战略要素，因此高档管理层没有把总营业额作为一种核心的平衡计分指标，而是特别指定了既有产品和新产品的营收比例作为一种财务指标，同步
9、还涉及了每一类产品的预期营业额和增长目的。2.将考核指标和人均创收有关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，并且把员工的精力集中放在了那些可觉得公司带来价值的活动上，例如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以合适定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。3.高档管理层设定了一种适度的利润目的以便她们可以把资金用于那些可以引领公司走向长期成功的活动上。她们意识到过去几年她们获利心切，设定的利润目的过高，从而忽视了对研发和市场调研活动的投入。成果导致由于市场信息不充足和研发力量不够，延长了产品开发周期。客户角度1.高档管理层意识到要维持既有产品的市场份额，她们需要提高客户满
10、意度以留住老客户。她们对20/80原则理解得很透彻。因此，从客户角度来看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略目的。管理层先设定了考核指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几种方面制定了几种行动方案以实现目的。2.由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的一种重要战略目的。内部流程角度1.公司为每一项产品都设定了开发周期。新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一种核心因素。2.其他三个指标可以协助公司减少成本和提高客户满意度，同步也揭示了她们和财务以及客户两个角度的考核指标之间的因果关系。学习/成长角度1.这个角度的重点是那些可以驱动公司学习和成长的目的和考核指标，指
11、明了公司需要在哪些地方优于竞争对手，实现业绩突破。第一种战略目的-被考核的新产品创意数量-和公司的产品领先战略紧密地连在一起。2.其他三个指标显示了管理层在保存核心员工、发展员工能力以及改善信息系统方面的工作重点。从这15个平衡计分指标可以看清该公司的竞争战略。战略明确了，公司的平衡计分卡也开发出来了。但是，平衡计分卡只停留在公司层面的话，公司的战略实行是不会成功的。平衡计分卡绩效管理鼓励系统开发出公司包具有核心考核指标的平衡计分卡后，必须把这些目的逐级分解、贯彻到各个部门和每一位员工。部门根据公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个措施协助公司
12、所有员工清晰公司目前的状态，并激发她们实现公司既定目的的积极性。第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。绩效管理系统涉及两个评估方面：平衡计分卡目的和能力发展目的。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐渐朝着对的目的去发展，明白自己的努力将会协助公司达到目的。平衡计分卡是一种管理系统，而非只是一种考核系统，使组织能清晰地规划远景和战略，并贯彻成具体的行动筹划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改善战略绩效和成果。系统完全配备后，平衡计分卡就把战略规划从一种学术型演习转化成了
13、公司的神经中枢。平衡计分卡绩效管理系统与老式绩效管理系统的区别重要在于：1.平衡计分卡把公司战略和绩效管理系统联系起来，是公司战略执行的基本架构；2.平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目的：财务、客户、流程和个人成长；3.老式的绩效考核一年只做一两次，和公司的战略执行脱节；4.平衡计分卡协助公司及时考核战略执行的状况，根据需要（每月或每季度）实时调节战略、目的和考核指标；5.平衡计分卡可以协助公司有效的建立跨部门团队合伙，增进流程的顺利进行；6.平衡计分卡考核体系为其她管理工具的实行，例如流程重组和6Sigma打下了基本。平衡计分卡措施不是一种新概念，也不难理解。许多跨国公司近年来始终把它用作
14、重要的管理工具。然而要成功的实行它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考核指标，以及缩短操作时间。用IT系统辅助平衡计分卡平衡计分卡对于公司提高业绩是个非常有用的工具，但是有一点需要注意，核心指标考核数据的采集和绩效工资的计算，将带给考核领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的平常工作，为理解决这一问题，该公司决定使用我们公司在中国设计，为中国公司开发的一套eBSC电子系统，该系统是基于网络，不必在客户端进行安装，只要将平时考核数据输入，系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡；跟踪员工的能力发展目的，自动计算个人、部门的绩效分数，并最后计算员工绩效奖金。由于系统
15、容许权限设立，员工和员工之间均有了互相的保密性。公司成功地实行了和业务全面挂钩的IT系统，可以灵活地存取数据并生成报告，由客户灵活控制。该系统使高档管理层可以定期检查公司的战略和平衡计分卡（按月或按季度），并且可以根据市场环境的变化及时调节战略和目的。由于外部环境因素（客户、竞争和合伙伙伴）随时在变化，公司要想做长胜将军应具有灵活应变能力，及时调节战略和目的以迎接市场的新挑战。成功实行的要素简而言之，平衡计分卡系统是一种战略管理系统，不只是一种人力资源项目。成功实行最重要的因素是高层管理人员的决心、支持和推动，其责任是要保证平衡计分卡系统得到成功的实行。而人力资源管理专人则需提高到战略高度，使之成为公司高层管理人的
