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1、编 号：版 本：1.0生效日期：2014-XX-XX成本管理体系文件目标成本管理作业指引密 级：发放编号：编 制：审 核：批 准：版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注 / 1. 目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。2. 适用范围适用于公司所属各项目的目标成本管理。3. 术语和定义3.1. 目标成本：是施工图设计阶段形成的，定型的成本目标值，用来指导施工过程中成本控制的指标与目标。3.2. 责任成本：是以项目目标成本为依据，按专业部门及岗位职责所建立的、分工负责控制成本的管理方式，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，以实现在项目开发各阶段严格控制过程成本
2、的目的。4. 职责4.1 成本管理部1） 组织制订项目目标成本；2） 组织制订责任部门的成本控制目标并定期进行监督考核；3） 负责动态成本监控、预警及目标成本调整审核。4.2 责任部门1） 配合成本管理部制订项目目标成本、责任成本；2） 按【目标成本估算表】及【目标成本控制指导书】的要求实施责任成本控制。5. 关键活动描述5.1 目标成本文件构成文件分为二个部分：【项目目标成本】、【动态成本信息报表】。5.3.1 【项目目标成本】是反应项目的总目标成本和分项目标成本的成本测算文件。1) 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。2) 各分项目标成本包括各专业工程造价指标
3、及各种工程费用指标。3) 做出成本风险预判，提出规避方案。5.3.2 【动态成本信息报表】是反映各成本项目的动态变化情况、变化原因的成本文件；由成本管理部在办理变更、签证审查后，将审查结果在【动态成本信息报表】中同步更新，实时反映成本动态变化。5.2 目标成本管理原则5.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。5.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。5.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，重点要放在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。5.2
4、.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。5.3 目标成本文件制订的步骤及时间要求5.3.1 项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。5.3.2 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成【项目前期成
5、本控制要点】。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。5.3.3 实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对【项目成本测算表】进行细化和修订，形成【项目目标成本测算表】，编制完成【目标成本控制责任书】，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成【施工图设计阶段的成本控制建议】，作为【设计任务指导书】的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。5.3.4 各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，将相关数据整理入库。5
6、.4 目标成本测算表的编制5.4.1 目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见【成本科目】（模板），并体现量价分离的原则。5.4.2 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及产品（施工图预算阶段）说明书。5.4.3 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工相似工程结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出。成本管理部负责编制施工图预算，经成本分管副总审核、总经理审核后，报总经理审批。施工图预算完成后【项目目标成本】中的工程量，应是按图实际计算的结果。5.4.4 成
7、本测算表中的单价应根据产品定位、产品标准、图纸要求按工程造价市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。5.4.5 产品定位和目标成本（概念版）是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本等部门反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”；在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。5.4.6 【项目目标成本】中的材料设备，对其品质应有准确的描述，要与楼盘的定位相适应，并提供品牌和图片说明。5.5 目标成本管理责任及审批5.5.1 合同的需求部门或事项的主办部门为成本发生的责任部门。5.5.2 责任部门须要对本部门发生的成本在强控指标内控制。5.5.3 目标
8、成本编制完成后，在公司内须经过产品研发部、项目部、采购管理部、成本管理部及财务管理部等责任部门审核通过后，由总经理签发执行5.6 目标成本的执行5.6.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，成本管理部在进行合同签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在【动态成本信息报表】中记录，以实时反映成本动态状况，并提交财务管理部。5.6.2 设计变更和工程签证应做到一单一算，月结月清。5.6.3 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标。5.6.4 项目结算完成后，应分析项目主要材料用量，为相似工程提供经验数据。5.7 目标成本的修订5.7.1 目标成本确
9、定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。5.7.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。5.7.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订。5.7.4 目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交公司。5.8 目标成本与动态成本的衔接管理5.8.1 公司目标成本总额的控制，体现在【成本科目】二级科目的总额控制
10、上。成本管理部根据建安成本的二级科目目标成本控制的要求，控制、审核各部门及项目部的成本费用支出，并应确保各三级科目的项目成本总额满足二级科目的总额管理要求。5.8.2 财务管理部负责对非建安成本相关的成本费用进行控制。5.8.3 目标成本的三级预警机制末级科目超过末级科目的比例处理方式工程设计费；建筑工程；安装工程；户内精装修；道路雨污水工程费；环境景观工程费；智能化、弱电工程费；售楼处建造费；样板房建造费；调研、推广、广告费3以下预警信息发送到成本管理部、财务管理部、成本分管副总、项目总、总经理3%以上预警信息发送到成本发生部门分管副总、成本分管副总、财务分管副总、项目总、总经理、副董事长5
11、%以上超过强控指标，不能发起合同签订其他末级科5%以下预警信息发送到成本管理部、财务管理部、成本分管副总、项目总、总经理5%以上超过强控指标，不能发起合同签订5.8.4 当成本发生部门发生超出强控指标的事项时，成本发生部门须填写【目标成本调整审批表】，经成本管理部、财务管理部及部门分管领导、项目总审核，总经理审批决定。5.8.5 当三级科目的成本支出可能超出二级科目：成本管理部负责随时跟踪目标成本变化情况，当发生能引起超出二级科目的情况，成本管理部先分析具体原因，并根据具体情况，适时召集相关责任部门召开成本控制专题研讨会，提出成本控制相关对策，形成措施与方案，报成本分管领导审核、总经理审批。5.8.6 当二级科目的成本支出可能超出一级科目（即目标成本总额）时，成本管理部先分析具体原因，并根据具体情况，适时召集相关责任部门召开成本控制专题研讨会，提出成本控制相关对策，形成措施与方案，报成本分管领导、项目总审核，总经理审批，呈报副董事长备案。6. 相关记录6.1. 【目标成本测算】（模板）6.2. 【目标成本调整审批表】6.3. 【目标成本审批表】6.4. 成本科目模版6.5. 目标成本测算模版
