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1、地铁车站“大轮岗”岗位优化模式的优越性【摘要】在“挖潜 增效”大背景下,面对车站人手缩减的现状,岗位优化 势在必行。“大轮岗”模式把中心站(区域站)内各自然站的人力及培训资源进 行整合、融合、优化,能够在岗位优化、排班工时以及人员培养方面具有较大的 优越性。关键词】轮岗;工时;排班;人员培养一、实施“大轮岗”模式的必要性和可行性假设地铁某中心站(区域站)内共包含洛 A、B、C、D,E 等 5 个自然站。2020 年年初,各自然站人员配置如下:表 1 中心站(区域站)在岗人员配置表(日期:2020 年1 月,单位:人)值班站长A站10B站4值班员站务员186166C站5D站5E站56488911
2、1.中心站(区域站)内各自然站的岗位特点:E站:E站作为某线终点站,且地理位置特殊(毗邻外界各大交通枢纽单 位),安全、票务、服务各方面的业务量较大,工作强度高。同时车站员工人数 相比其余四站较多、岗位配置较为复杂。A站、B站:位置更接近市区,车站各模块业务量及人员岗位配置在线网当 中处于平均水平。2019年岗位优化时取消了夜班客运值班员岗位。D站、C站:业务量偏小的车站,员工人数和岗位配置相对较少。没有配置 早班客运值班员岗位。Table 1各站劳动岗位及劳动强度对比原有岗位排班模式的弊端:工时、夜班不公平:工时控制是车站排班的最基本要求之一,但实际排班过 程中,经常会遇到某一时段某一自然站
3、内有较多的事务要求(比如演练、培训、 会议,员工个人申请等),岗位人手紧张。而另一自然站事务较少,班表比较宽 松。经过长期积累,容易出现不同自然站的员工之间超缺工时差距明显。此外, 因A站、B站没有夜班客值,D站、C站没有早班客值,四个站的值班员层级夜班 数长期不平衡,各站员工之间互相参照对比,有一定怨言。管理人员排班难以调节:车站管理人员排班过程中,出现个别车站人手不足 时,只能勉强安排个别曾经在本站上过班的员工临时借调顶班。仍无法解决的时 候只能安排高岗顶低岗,造成中心站内人力资源浪费。而且D站、C站的值班员 层级早班岗位少、夜班岗位多,排班时经常出现员工夜休早、夜休夜,或每周三 个甚至四
4、个夜班,对员工的作息调节影响较大。员工个人发展受限:各站业务量、压力不均一,小站员工长期处于低业务量 的工作环境中,业务水平和心理素质无法在日常工作中得到锻炼和提升,不利于 员工个人的职业发展。综上所述,原有的岗位模式是存在较多弊端的。1.整合中心站(区域站)人力资源的可行性:目前在“挖潜 增效”的大背景下,各类规章制度也在不断变革,为我们车 站的岗位优化提供了许多便利的条件。比如票务规章制度的变革,使得一个员工 同时具备几个站的票务操作权限变得可能;比如岗位的整合优化,站台、厅巡、 票亭二岗合一、三岗合一也不再遥不可及。同时,我们车站的硬件设施智能化、 多元化,使得更多乘客摆脱了对人工服务的
5、依赖等等,再结合前述原有模式下的 弊端,中心站(区域站)推行“大轮岗”模式,必行,且可行。二、中心站(区域站)“劳动强度系数”概念劳动强度系数,是中心站(区域站)推行“大轮岗”模式的其中一个辅助手 段。车站衡量一个员工的班表是否辛苦,往往以工时作为标准,想当然一周工时 越多的员工,上班就越累。其实这里面存在一个误区,站务的岗位千差万别,一 个站内有几种、十几种甚至几十种岗位,每个岗位的工作量和性质都不尽相同, 即使同样工时的班,不同岗位、不同员工上起来的感觉也相差很大,工时不能够 完全体现员工的劳动强度,工时多的岗位不一定很辛苦,工时少的岗位不一定很 舒服,中心站在实施大轮岗模式之前,先从排班
6、合理性上做出了第一步改进:以 E站站务员层级为试点,在站务员中进行问卷调查,根据调查结果,对站内各个 站务员的岗位进行劳动强度进行评分;根据公式可计算出每个站务员每周上班的 劳动强度,以劳动强度和工时结合参考的方式进行排班,对于每周每月劳动强度 系数高的站务员,后续排班合理降低员工的强度系数,从而进一步促进排班的公 平公正。三“大轮岗”模式的逐步实施及实施后的优越性(一)先在D站-A站四站站与站之间进行轮岗,举例值班员层级:C站夜班 岗位多,A站早班岗位多,可逐步安排两站之间的值班员互相到对方车站跟岗学 习。当大多数值班员经跟岗培训和评估,能够同时在两站之间的值班元岗位时, 第一步目的就达到了
7、:我们完美的解决了夜班数不均衡的问题。在排班的过程中 A站的值班员可以到C站上夜班岗位,C站值班员可以到A站上早班岗位,同理B 站和D站两站亦然。Table 2新旧岗位模式下各站值班员夜班数对比(每月平均数) III模式口 人广南襯式(二)安排D站-A站四站的值班员到E站进行跟岗,鉴于E站的工作强度及 压力,原本 E 站就占据着中心站内较为优秀的人力资源。因此安排其余各站值班 员到 E 站跟岗时应有选择性,先考虑安排小站中能力及表现较好,持证齐全的值 班员。且到 E 站后,应该遵循“先客值,再行车”的原则逐步安排跟岗。(三)站务员层级仿照值班员层级模式,比如D站C站的站务员没有夜班岗 位,B站
8、、A站站务员上夜班较多,可在安排互相轮岗的同时也按排到E站跟岗。(四)上述轮岗已逐步实施的情况下,中心站(区域站)排班的优越性就能 体现出来:首先,中心站(区域站)解决了夜班数不均衡的问题,夜班少的车站 和夜班多的车站员工结合排班, 形成互补。其次,在工时控制方面,对于工时 超缺明显的单个自然站,中心站(区域站)有较大的选择余地,可以根据实际情 况充分安排自然站与自然站之间人员进行调节,员工的工时控制不再以自然站为 个体,而是中心站(区域站)总体调控,只有当中心站(区域站)整体确认或整 体超编的时候,才会导致工时超缺明显。再次,轮岗效果成熟后,对于安排员工 休假、脱产培训等事务更为直观方便,比
9、如年休假,站长或站长助理无需再分别 计算每个自然站的休假人数安排,只需从中心站(区域站)的总体人数考虑即可。 最后,中心站(区域站)调整劳动强度时具有更多的余地,促使排班更加公平、 合理。四、如何利用“大轮岗”模式做好人员培养站务人员培养的方式有多种多样,有的培养方式只限于培养员工某一项业务技能(比如手摇道岔培训),有的培训方式短期效果较为明显但无法持续长久(比如专项脱产培训),“大轮岗”模式对员工个人在职业道路上的发展能够形 成长期培养的模式:一个中心站(区域站)内的员工不再受限于本站的培训条件 限制,比如新入司(晋升)的员工能力较新,可以通过到D站、C站轮岗适应岗 位基本需求,再到A站等站加快经验积累,A站、B站的员工当各方面能力条件 达到要求后,安排到E站进行锻炼,进一步提高自己的能力和业务技能,为向高 一级岗位冲刺垫定基础。Table 3各站轮岗人员占比实施前后的效果对比,希望能以点带面,强化中心站(区域站)内的人力及培训 资源进行整合、融合、优化,以便能够在公司“挖潜 增效”大背景下,对车站 日后岗位优化、排班工时以及人员培养方面的工作中带来更多的管理思路。