广东电网公司绩效管理创先工作方案

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1、龟中国南方电网IE D-M SDUnCRH POWEH GflD广东电网公司绩效管理创先工作方案目 录第一部分 广东电网公司绩效管理现状及需求分析 2第二部分 广东电网公司绩效管理总体思路、目标和设计原则 4第三部分 广东电网公司绩效管理基本框架 6第四部分 广东电网公司绩效管理体系建设实施 8附 件 具体实施计划表 13#羊中国南方电网LiM KUFiCHi POWE H GD广东电网公司绩效管理创先工作方案广东电网公司绩效管理创先工作方案以科学发展观为指导，以南网方略为核心，以广东电网公司创建先进省级电网公 司工作总体框架方案和指导意见为依据，提出绩效管理创先工作方案，在广东电网公 司范围

2、内建立和实施绩效管理。第一部分广东电网公司绩效管理现状及需求分析一、现状分析广东电网公司绩效管理处于初级阶段，缺乏系统性。广东电网公司目前实施的绩 效管理考核对象单一，考核内容不完整，总体来说缺乏系统的绩效管理。广东电网公 司现行绩效管理内容包括：直属企业通过广东电网公司工效挂钩考核管理办法进 行考核，考核指标围绕安全生产、经营业绩、可控费用及全员劳动生产率等指标进行 设置，考核结果与各直属企业工资总额挂钩；对直属企业经营者实施广东电网公司 企业负责人目标责任制考核管理办法，并以此为依据兑现目标责任制考核奖励金； 对直属企业的重要工作指标如电费回收率、线损率、电网建设前期工作指标、需求侧 管理

3、指标、低谷电考核指标等进行单独考核，并以此为依据兑现单项奖励金。各类单 项奖种类繁多，分布不均匀，且在一定程度上存在重复考核的现象，不能充分反映各 类型员工在岗位和绩效上的差别，为整体薪酬的规划、调控、管理带来一定的难度。绩效管理现状无法适应创先需求，迫切需要寻求突破。以战略目标为导向，充分 调动各层级员工的积极性与主动性是公司创先工作实施推行的基础。但现有的绩效管 理只是针对直属企业组织层面某些重要指标的考核，缺乏对战略目标的系统分解并层 层落实到各级组织与员工，缺乏对各层级组织和员工工作情况系统评价和有效激励， 无法体现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，抑制了员工的主 动

4、性和积极性，影响了公司战略目标落地的效果，与创先工作需求相去较远。二、试点回顾直属企业绩效管理先行先试，初见成效。广东电网公司下属部分直属企业如广 州、深圳、佛山供电局等已积极尝试开展绩效管理体系建设工作，其中，广州供电局 通过两年多来的实践，初步构建了以战略为导向，以量化考核为主的绩效管理体系， 逐步形成了简洁高效的绩效管理体系建设模式。深圳供电局也初步建立了完整的绩效 管理循环。创先试点单位的实践为公司下一步在全省范围内推行绩效管理提供了宝贵 经验。从实施效果看，试点单位已取得了阶段性成果：促进了创先战略目标实现。从战略出发进行考核内容的层层分解方式极大地促进 了创先战略目标的实现。以广州

5、供电局为例，与创先前相比，人身死亡事故率、重大 及以上电网事故率、重大及以上设备事故率连续两年保持为0; 2007年每户平均停电时间、年每户平均停电次数比 2006同比大幅下降33.28 %和32.19 %; 2007第三方调 查客户服务满意度达到了74%已接近国际优异表现；2008年单位可控供电成本比2006年下降4.21%; 2008年线损率为5.95%，同比2006年下降13.8个百分点，优于 国际平均水平6.9%。建立了较为科学的绩效管理体系。建立了一套包含计划、辅导、考核、反馈、激 励等环节的科学绩效管理体系，并设定了一系列的制度和方法以确保体系在组织内良 好运作。初步实现了从战略出

6、发，进行考核内容的层层分解；在组织考核和员工考核 方面采用绩效合约的模式，并实现组织绩效与员工绩效的有效联动；绩效考核结果充 分应用于薪酬分配，挂钩比例较大，较好地发挥了绩效管理的激励作用。初步营造了良好的绩效管理文化。在组织内部已增强了绩效管理文化认知度和认 同度，许多员工表示绩效管理提高了工作积极性，体现了“三个不一样”。三、需求分析广东电网公司提出“ 3年时间达到省级电网公司国内领先水平，用5年或者更长一段时间达到国际先进水平”的创先目标，这就要求必须尽快建立一个能实现战略落地 的、覆盖公司系统的绩效管理体系，以保障公司创先目标的落地。目前的绩效管理现状无法适应创先工作的需求，广东电网公

7、司建立和实施绩效管 理体系的需求强烈，绩效管理体系建设工作迫在眉睫。试点单位的成功实施为广东电 网公司提供了可复制的模式和可借鉴的经验，未来广东电网公司绩效管理体系建设与 实施工作需以试点企业为基础，选择性吸收，扬长避短，努力做到“战略落地、以人 为本”。第二部分 广东电网公司绩效管理总体思路、目标和设计原则南方电网公司明确提出，实行有效的考核是创先工作的三大成功因素之一。广东 电网公司绩效管理体系建设需要运用科学的理念和原则，并结合广东电网公司实际情 况，建立一个有考核、有评价、有反馈的，覆盖公司系统的绩效管理体系。一、总体思路绩效管理体系建设是公司创先工作重点领域的组成部分，是落实公司战略

8、和保证 业务流程高效运转的重要基础，是贯彻公司“战略落地、以人为本”指导思想的有力 保证。广东电网公司绩效管理体系建设的总体思路在于运用科学的管理理念与方法，紧 密结合企业的实际情况，构建以战略为导向、以量化考核为主的绩效管理体系。通过 客观公正地评价各级组织及员工的绩效和贡献，为组织资源配置、员工薪资调整、晋 升、培训等人事决策提供依据。有效实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好 干坏不一样”，促进企业与员工共同发展。绩效管理体系的建立过程中，由公司制定统一的绩效管理制度，各直属企业结合 实际情况，制定相应的绩效考核实施办法；在具体实施过程中，将采取组织与员工“绩效合约”模式，实行全员考

9、核。二、工作目标广东电网公司绩效管理体系建设的工作目标是通过对公司战略目标的分解，绩效 合约的制定等过程，对企业的各层级组织和员工进行客观评价和沟通，并将绩效考核 结果应用于员工薪酬分配、岗位调整、职务任免、培训开发等，激励员工持续改进绩 效，最终实现企业发展战略目标，促进企业与员工共同发展与提高的一种管理活动。 长远来看，绩效管理需要实现以下目标：实现战略目标的层层分解与落实。通过有效的绩效管理体系实现战略目标的分解 落地，促进各层级之间的沟通，增强公司的凝聚力。调动各级组织和员工的积极性和主动性。通过组织绩效与员工绩效之间的有效联 动，建立绩效结果多重应用机制，实现企业价值创造、价值评价和

10、价值分配的一致 性，帮助员工不断成长，促进公司组织能力提升，支持公司目标实现。营造个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越的绩效文化。在绩效管理实施基 础上，提升绩效文化。三、绩效管理设计原则绩效管理体系的成功推行离不开科学的体系设计与有效的实施推行，具体原则如下：（一）体系设计原则1战略导向、量化为主。关键业绩指标设计包括指标类别、指标权重和指标目标 值三部分内容。在指标类别上，存在效益、运营和组织 /人事三大类指标。广东电网公 司指标选择遵循三大原则：以战略为导向，最大程度体现绩效管理是战略延伸的理 念；量化为主，定性为辅，任务类半量化；尽量简化，避免求全求细，做到重点突 出。在指标权重分配

11、上，一般而言，越往高层，效益类等结果指标权重越大，越往基 层，运营类等过程指标权重越大。在指标目标值设置上，要充分考虑考核对象之间的 差异性，不搞一刀切；可对指标设置多个目标值，强化追求卓越理念。2、自上而下，层层推进。遵循“分层管理，两级考核”的原则，上级目标分解给 下级，上级对下级实施考核。广东电网公司对公司本部各部门及其员工实施考核；广 东电网公司对各个直属企业及其经营班子实施考核；各直属企业对下属单位及其经营 班子实施考核；直属企业内部各单位对所属员工实施考核等，采取层层推进的方式，向下覆盖，确保公司系统的各层级组织和人员都纳入绩效管理体系。3、系统应用，提升激励。绩效考核结果与短期、

12、长期激励相结合，多层面多渠道 运用。短期激励包括绩效考核结果与各直属企业年度工资总额挂钩，与个人薪酬挂 钩，直接决定经济利益；长期激励包括员工岗位调整、职务任免、培训开发等。（二）体系实施原则1以人为本，重视沟通。各级领导对绩效管理建设工作要高度重视，在所负责机 构内积极进行绩效管理理念的灌输，帮助员工形成正确的绩效管理认知。同时，身体 力行，加强针对员工绩效表现的及时反馈沟通与辅导，对员工的正确行为进行肯定， 对错误行为采取引导并提出相关改进建议，从而增强员工技能，提高业绩。2、系统宣贯，营造文化。重视绩效管理的宣传和培训，设置专人开展宣传和培 训，包括项目规划期开展理念宣传，项目实施过程进

13、行原则和实施内容培训，项目全 面推广期的强化宣传和培训等。通过全过程的绩效管理宣贯与培训，使绩效文化“深 植于心”，确保绩效管理体系被正确认知和执行。3、专业负责，统筹协调。开展绩效管理中，由人事部牵头，信息部主导，在人力 资源系统内建立绩效管理信息模块，并与薪酬分配、培训开发等衔接，做到绩效管理 信息化，提高工作效率和实施效果。同时，简化绩效评估过程、确保评估过程信息化，最大程度避免手工数据录入。4、持续优化，有序推进。每年对考核内容进行滚动修编，确保战略指标细化量化 到各单位（部门）及主要岗位，并将其全面纳入绩效管理，实现企业战略目标到员工 行为的无缝衔接。第三部分广东电网公司绩效管理体系

14、基本框架广东电网公司绩效管理体系的基本框架主要包括广东电网公司绩效管理制度、公 司本部绩效考核、公司对直属企业绩效管理、直属企业内部绩效管理等四部分。一、广东电网公司绩效管理制度（一）形成广东电网公司绩效管理制度。主要内容包含绩效管理工作目标、设 计原则、组织实施机构及其职责界定、考核对象、考核周期、考核方式、各层级组织 与员工绩效管理工作运作流程、绩效考核结果的系统应用等。（二）主要流程包括：公司对本部部门（员工）考核；公司对直属企业（含经营班 子）考核；直属企业对其内部单位（部门、员工）、供电所（班组）等的考核。每个 流程均包含绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效激励等环节。（三）

15、绩效激励包括薪酬分配、岗位调整、职务任免、培训开发等方面。（四）此部分内容为广东电网公司绩效管理体系中相对稳定的基本理念与工作流 程，是各层级组织和员工实施绩效管理的依据。二、公司本部绩效考核（一）形成广东电网公司本部绩效考核办法。主要内容包括确定本部部门和岗 位关键业绩指标库（KPI）;本部部门（员工）分层分类、各项考核内容及其权重、各 类考核内容的说明、具体的绩效激励措施等。（二）部门考核采用“绩效合约”模式，主要包含整体联动类、指标类、任务类、 加分项与扣减项等五项内容。1、部门的团队业绩联动对象为公司总体战略实现情况的综合指标。2、本部部门关键业绩指标在公司指标体系中筛选，分成安全供电、可靠供电、客 户服务、经营绩效、综合支持等五类。按照各部门的不同业务特点，对部门设定不同 的考核指标类别。3、任务类考核以公司督办系统中的内容为主。4、加分项主要用于推动创先工作的开展以及支持部分关键业绩指标的提升，扣减 项主要包括财经纪律、安全生产、廉洁从业、党建工作等方面。（三）员工考核采用“绩效合约”模式，与部门考核模式相对应，主要包含团队业 绩联动类、指标类、任务类、加分项与扣减项。1、团队业绩联动方面，员工与所在部门的绩效考核结果实现一定比例的联动，依 据员工对所在部门的负责程度及所承担工作内容的考核量化程度确定联动比例，部门 负责人与所在部门实施100%勺业绩联动。2、指