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1、施工企业KPI绩效考核案例分析一、M公司战略与经营目标描述M公司是G省某集团公司控股的子公司之一，1998年随集团公司一起从G省公 路局分离出来，由原来的工程队改制为有限责任公司，具有典型的国有施工企业 的一般特征和大多数施工企业绩效管理工作所具有的普遍性。目前，M公司已建立了清晰明确的公司战略。公司主业：路桥建设公司使命：打造路桥品牌，奉献交通事业。公司战略表述：夯实基础，集中精力，做强业务，持续发展，力争经过十年的发 展，实现企业腾飞，员工达到小康，使企业成为省内一流，国内具有一定影响力 的路桥建设公司。明确的使命，战略和经营目标为企业和员工指明了长期，中期和近期的发展方向， 一方面阐明了
2、 M公司作为一个企业一心一意做强主业，谋求企业生存，追求自 身长远发展，承担相应社会责任的期望，另一方面，又阐明了企业对帮助增加员 工个人价值，改善员工生活的承诺。M公司的上述战略目标可以总结为两个方面： 建成一流企业和实现员工价值。二、M公司公司级KPL的建立(一)对企业战略目标进行细化分解，提炼关键成功要素(Key Success Factory，KSF)。 KSF说明了企业要实现自己的使命和战略目标所必须关注的方面。它是企业根据 自己的战略方向和经营实际，立足过去，展望未来，通过横向、纵向的分析对比 来确定的。企业可以通过明确以下问题来明确KSF：第一，企业过去所取得的成 功，靠的是什么
3、?第二，在这些过去的成功因素中，哪些是最重要的?第三，这些 重要的因素哪些会在未来持续的影响企业，并成为企业新的增长点。M公司自成立以来，就以打造路桥品牌，奉献交通事业为使命。在这样的使命 基础上，制定了公司战略。同时，将企业战略与国家的五年规划相结合，分解为 两个五年计划，用明确的数字量化地表述为经营目标。如十一五期间的是，企 业计划中标18亿元，力争突破20亿元，完成产值18亿元，实现利税0.64亿元， 增加固定资产1千万元，使企业实力进一步增强，员工生活明显改善，企业经营 和施工业绩取得突破性进展。通过对M公司战略目标进行细化，将公司KSF总结为五项因素：人力资源（尤其 是优秀的项目经理
4、）、工程质量、工程的利润和成本控制、对外关系的协调、技 术创新。这五个方面共同帮助M公司取得了今天的成绩，并会在未来继续发挥 其作用，帮助克服困难，提高经营能力，成就战略。人力资源属于企业的学习与成长层面。对M公司这样的施工企业而言，人力资 源大体可以分为三类：工程技术管理人员（包括项目经理和一般技术管理人员）、 行政管理人员、技术工人。施工企业中，工程项目部是带来直接利润的核心盈利 部门，因此，处在这个团队核心的管理者，项目经理，就是对企业而言最重要的 关键人力资源。工程质量是施工企业的生命线和生存保证，是企业赖以生存和发展的基础。它可 以通过企业内部流程的改善来实现。为企业的财务做出贡献的
5、工程利润与成本管理因素可以说是最为关键的要素，它 直接关系到企业是否能够盈利和利润率大小。企业进行成本管理，就是要确保企 业实现最大效益，就是少花钱，多办事，这就要求企业在施工过程中，以标准 化的书面形式，对工程进度及时统计，对工、料、机的使用及时结算；在更广泛 的层面上，要求企业员工在日常工作中，每一天、每件事，都要明确目标，迅速 工作，及时总结，持续改进。良好的对外关系是良好社区/环境景愿的表现，这种对外关系涉及企业得到的集 团公司的支持，企业与业主的良好关系，企业施工对当地生产和生活消费的拉动， 企业与当地政府及政府部门的关系处理，企业营造的良好生态环境和安全环境 等。技术创新也可以通过
6、企业的内部流程改造来完成。施工企业的技术创新可以从材 料创新、管理模式创新和施工方法与流程创新来实现。（二）由关键成功要素逐层推导KPI，形成公司级KPI在找到了企业的KSF后，下一步就是推导公司级的KPI，以奠定绩效指标库的基 础。公司级KPI主要分析公司的每个KSF获得成功的具体标准。在公司级KPI分解完毕后，只要找到对应负责部门，并确定其工作重点，就可以 继而形成部门级KPI。对部门级KPI进一步细化，找到负责岗位，并确定工作重 点，就能形成员工级KPI，从而形成企业完整的绩效指标库。施工类企业由于部门众多，构成人员复杂，绩效管理工作难度大。但只要清晰战 略，明确公司、部门和各岗位的主要
7、工作，就能形成各层级的KPI，继而形成整 个公司的KPI体系。KPI作为建立绩效指标体系的一种有效工具受到诸多企业的青睐KPI考核是对真 正影响组织绩效的关键因素进行考核，使部门主管明确部门的主要责任，并以此 为基础，明确部门人员的考核衡量指标。人力资源专家华恒智信的人力资源专家赵磊老师提醒，KPI的实际应用中，需要 注意以下几个方面：根据企业战略目标分解KPI。首先，KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的 战略目标，它所衡量的对实现企业战略目标有着至关重要作用的职位或是职责。 另一方面，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展，即关键绩效指标是对正 在驱动公司战略目标实现的具体因素的深度发掘
8、，是公司战略对每个职位工作绩 效要求的具体体现。案例中，M公司根据KSF进一步细化公司级KPI有效的保证 了 KPI的战略目标性。另外，企业设定KPI的过程中，特别需要注意结合企业实 际和岗位实际，明确不同部门、不同岗位的主要工作，还必须加强与员工的相互 沟通。科学设定KPI的考核标准。实际考核过程中，经常会遇到考核标准不清晰的问 题，有的考核标准看起来很明确，实际却无法执行。量化指标几乎已经成为考核 标准明确的代名词，但是，华恒智信提醒，一味的追求量化并不一定合适。科学 的考核标准必须根据具体岗位、具体工作职责进行设定，尽量做到可验证。而要 想做到考核标准的可验证，可以从标准细化、流程化、行为转化等几个方面下功 夫。此外，KPI的实际应用过程中，管理者必须以支持者和帮助者的角色帮助员工进 入绩效管理的轨道，通过与员工的高效沟通，为员工提供支持和帮助，及时发现 并纠正KP业核中出现的问题，促进员工及部门工作达到绩效考核指标标准，进 而促进组织工作绩效的提升和企业战喧目标的实现。
