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1、提起VANCL许多人第一时间会联想起他曾经的对手 PPG.PPG到下后VANC能走多远呢？曾经有无数个这样的声音围绕在 VANC创始 人陈年耳边， 而“今年第二季度后， 这些声音都消失了”， 陈年在接受本报专访 时表示。VANC今年销售额将达到五亿元左右，这个规模已经算是一个中等服装企业 的规模，而VANCIE经不再是一个只卖衬衫的网上商城，衬衫目前只占到VANCL总销售额的百分之十不到。VANCLE在实现从卖衬衫到多产品线的转型。从模仿到超越其实VANCLfi 2007年最初起家时，操作这一模式的灵感来自于 PPG网 上销售衬衫的创始者。当时PPG勺衬衫销售额已经达到一亿元，正是这个数据吸引
2、众多的投资机构 趋之若鹜。然而，随后PPGg出现了管理跟不上的问题：广告投放量过大，现金流吃紧， 出货量减少，质量下降等。而VANC因时才成立几个月，内部讨论后，陈年决定 将投向传统媒体的广告转投到网络上。“毕竟是通过网络这个渠道， 会更有针对性， 同时也方便后续营销与促进再次购买“，VANC营销负责人表示。“我们的成绩总结起来是在正确的时间、 正确的团队做了正确的事情”， 陈 年总结说。正确的时间，是指2007 年整个的大环境已经有明显的改善，培育出足够多通过网络来进行购物的群体，这一点已经被PPG给予了证明，当时PPG勺销售额 达到上亿元，这证明市场空间是存在的。另外一点是正确的团队， 陈
3、年认为许多初创的团队， 因为缺少磨合， 当事业发展太快时容易发生管理跟不上的情况， 导致团队出问题； 当事业发展过慢时又会导致成员的不满，也容易出问题。通常的团队一开始都不会去搭建 ERP与流程管理等， 但有经验的管理团队一上来， 基本上依靠经验就可以做好， 搭的框架就符合未来的成长性，这样可以保证不出问题，而VANCL勺管理团队正是最初在卓 越网磨合了几年的老同事。“因此我们对彼此都非常了解与信任，都经历过几十万种品类的管理运营，每天的出货量也是几万单， 因此出货量到了一定级别会有怎样的情况发生， 他们都会有经验与预见，这使得 VANCL勺发展比较顺利”，陈年说。而对于VANC眩样的企业来说
4、，最重要的营销成本这一块差不多被锁定，即用于“分成式”的网络营销， 营销网站有销售即可获得分成， 没有销售则没有分 成，这是目前最流行的网络营销方式之一，也被认为更贴近营销企业的需要。另外，产品质量是最核心的部分之一，从原材料的采购到最终产品的出厂，VANCL匀有专人负责把控，“我们为此实施了全检，即每件产品都需要进行检验 才可以出库，不符合标准就打回厂家去”，陈年表示。危中之机在 2008 年经济危机时，曾有电子商务企业暂缓扩张，减少库存。但是最后 发现产品还是供不应求。究其原因， “电子商务是平价的， 比传统渠道的价格要低， 因此更能吸引消费者进行购买， 具有抗经济周期的特点， 因此在经济
5、危机最初发生时， 对大的环境判断上我们是比较乐观的， 当时我们也刚做完第三轮融资， 不差钱”， 陈年回 忆。当时，启明创投、IDG、联创策源、软银赛富第三轮投资者共注入 VANCL勺 3000万美元，因此，VANC手上的现金很宽裕。另外一个对VANC比较好的契机是，当时我国的服装加工业主要以接欧美的 订单为主。之前陈年曾经与他们接触过， 但是合作的意向都不是太大， 他们没有考虑过做内销，可是经济危机来了之后，欧美的订单消失了许多，这个时候VANCL!去 就很容易谈了，目前基本上与VANC命作的者B是曾给欧美一线品牌做过 OEM勺厂 商。而对于VANC来讲，或许有担心未来一旦欧美订单又上来，是不
6、是会对VANCL 的成本、质量产生影响。“这种担心完全是不必要的，未来中国的内销市场一定会很大，而 VANCL已经做到现在的规模， 因此生产商不会计较是内销还是外销， 新的一年生产商名 单已经出来了，全部是国内一流的企业”，陈年解释。从衬衫到全产品线事实上，VANC一度是网上卖衬衫的代名词，但“现在已经不能把VANC萼同于网上卖衬衫了”，陈年强调说。曾经有人算过一笔账， 认为就算一年换季买四次衬衫， 衬衫这个市场也不过就十亿大小的规模，而 VANCI最多只能达到一亿的规模。而现在VANCL勺产品，则包括男式衬衫、男式西装、POL%到女装、童装、家居用品等诸多种类，已经在向一个“全产品线”扩展。
7、但是对于这样一个转变，却并不是VANCL1先所规划出来的，最开始陈年的 团队只是想在网上卖衬衫这种比较中规中矩的衣服， 因为谁也不知道互联网上的情况是怎样的。可是“用户会不断地反馈， 说为什么不也卖一些女装， 接着还会有人要求卖童装，这些都是一点点试出来的”，陈年介绍整个产品线扩展的起因。于是，VANCLF始了不断地尝试，而扩展带来的挑战是显而易见的，是否有 合适的设计团队，以及对于供应链的要求等。为此，VANCIB佣了一个韩国的设计团队来进行设计，以期满足用户的需求，同时，也雇佣了知名的伊藤忠的团队来负责整个供应链的组织。伊藤忠的团队根据他们的经验再加上调研， 决定应该推出哪些品类， 然后去
8、 和设计师、市场推广的人员集体讨论。接着就是试销，VANC会推出一些系列的起订量服装，如果销得好再上规模， 如果销不好就撤掉，“我们卖 T恤，发现量比衬衫要大得多，卖 POLO1也是， 这不是和VC们坐下来写公式而是真正地要接近市场”，陈年透露。而正是响应用户的需求，不断地进行尝试，现在在整个VANCL勺销售额当中， 衬衫只占不到百分之十的份额。更重要的一点则是返购率，PPG曾经因为没有持续的购买力而导致资金紧张， 在VANCIM不一样，”卓越的返购率百分之二十左右，我们则是这个数字的两倍 还要多”，陈年自信地说。正是这些返购，支撑起VANCL在的规模，其实VANC冈部也曾讨论过做专 还是做广
9、的问题， “十多年前我们能想象马化腾能做到今天的样子吗？而 VANCL 今天已经成为一个全品类的品牌， 这些都不是提前能规划出来的， 都是市场决定 的”，陈年继续说。开始进军全产品线的时候， 其实陈年自己也并没有太多信心， “但是用户的订量给了我们信心， 只需要我们去学习同品类里最好的产品品牌就好了， 像帆布鞋， 我们就学习匡威， 要做得和匡威一样好， 但是价钱只是它的三分之一到五分之一”，陈年表示。而这一年来， 陈年主要的任务是寻找到最合适的团队成员， 来负责公司运营的方方面面，包括韩国的设计团队、伊藤忠的团队、卓越网找来的CTO等等。“我的管理上限差不多达到了， 但是我找来合适的人， 他们的管理上限还有 很远，而且我们还会不断学习”，陈年最后说。
