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1、文件类别：系统文件指引文件文件编号：文件名称：供应商管理手册制定部门：总管理处制定日期：2006-8-17版本：A页次：-1/5-1. 目的：为明确作业权责，维护公司整体利益；使相关人员作业有章可循，公司的供应商管理规范化、制度化，特 制定本手册。2. 范围：下述各单位皆适用本手册之条款。2.1本公司所有合格供应商及已记录在册的潜在供应商2.2资材中心所属开发部及采购部人员2.3研发部负责样品确认的相关人员2.4品保部负责来料品质检验的相关人员2.5总管理处稽查课相关人员。3. 定义：供应商-指为公司提供货物或服务并收取相应报酬的经营实体；潜在供应商-指尚未合作但预期其产品和服务能够达成公司期
2、望值的供应商；合格供应商-指经过调查鉴证，确定其具备提供符合公司标准要求的物资或服务能力的供应商；供应商开发-指寻觅、选择、鉴证、确定合格供应商的过程；供应商鉴证-指在供应商开发过程中为验证供应商提供的基本资料的可靠性而对其进行调查求证的活动；供应商辅导-指为改进提升供应商的各项服务能力所实施的活动；供应商考评-指对公司“合格供应商名录”中的供应商在合作过程中的供货；质量；技术；服务；成本和 管理水平等方面的能力进行综合评定的过程；供应商管理-指通过对供应商的开发、培训、监督、考核和评估等管理手段，对供应商的运作管理进行全 面监控，达到业务运作优质高效目的的过程。4. 权责：4.1总管理处：供
3、应商管理策略的制定和过程的督导；对违反本手册规定的人员处理；4.2相关部门：遵循本手册，如实、规范地执行作业；忠诚、高效地履行职责；4.3资材中心开发部：供应市场分析；供应商开发；供应商关系管制；参与供应商鉴证与考评；4.4资材中心采购部：采购订单下达；供应商供货跟进；供应商对账；参与供应商鉴证与考评；4.5营运中心研发部：供应商开发需求提出；供应商样品确认；参与供应商鉴证与考评；4.6营运中心品保部：供应商交货品质判定；供应商辅导；参与供应商鉴证与考评；4.6总管理处行政课：厂务类供应商（如基建、顾问谘询、废品回收等）的开发与考评；4.7总管理处稽查课：供应商管理全程监督、查验；主导供应商鉴
4、证与考评及结果判定。5. 内容：5.1供应市场分析为防范采购风险（价格风险、计划风险和存量风险）及因应策略性采购的要求提供基础数据和意见，资 材中心开发部须对公司现需或潜在需求的物料、设备或外协加工的相关资源市场进行供应市场分析，并定 期（月、季、年度）编制、提报供应市场分析评估报告予资材中心副总和总管理处。供应市场分析的 具体作业详见供应市场分析作业办法5.2供应商开发5.2.1供应商分类：5.2.1.1按厂商性质分类制造商、代理商；5.2.1.2按供应区域分类海外供应商、国内供应商；本地供应商修订记录：日期/版本核准审核制定第一次修订年 月 日版本：第二次修订年 月 日版本：第三次修订年
5、月 日版本：第四次修订年 月 日版本：文件类别：系统文件指引文件文件编号：文件名称：供应商管理手册制定部门：总管理处制定日期：2006-8-17版本：A页次：-2/5-5.2.1.3按开发流程分类潜在供应商、合格供应商；5.2.1.4按供应类别分类材料供应商、设备供应商、外协供应商、服务供应商5.2.2供应商分级：公司应对合格供应商名录内的供应商依照价格、供货、品质、产品开发、服务能力和资信状况 进行综合考评后进行级别评定，不同级别应用相对应的供应商管理策略（价格、付款条件等），并定期 考评、修正，实行动态管理。具体作业详见合格供应商分级管理作业办法。5.2.3供应商编码：为利于建立供应商资料
6、索引及公司ERP系统作业的需要，公司应对合格供应商名录内的供应 商编定一一对应的符号（字母、数字）编码，此编码须能明确的定义该供应商的类别、级数等属性， 具体作业详见合格供应商编码管理作业办法。5.2.4开发原则：本公司的合格供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则， 其中质量是选择的第一准则。5.2.5开发需求：5.2.5.1提出部门5.2.5.1.1因应新产品研发或原有物料替代、变更的需要，营运中心研发部提出开发需求；5.2.5.1.2因应原有合格供应商被淘汰后的补充需要，资材中心采购部提出开发需求；5.2.5.1.3总务类供应商和厂务类服务商（
7、基建、顾问等）的开发需求由总管理处提出。.5.2.5.2提出方式相关需求部门经办人员开具供应商开发需求单（一式三联，分自留联、开发联及报存联）， 陈述原因及具体要求。5.2.5.3需求审批供应商开发需求单经需求部门主管签核后，呈报（三联一起）总管理处执行经理及总监 批覆，由文控专员负责将批覆后的单据存档、记录及分发供应商开发部门进行具体执行，总 管理处稽查课负责追踪、查核开发进度及主导供应商鉴证的活动过程。5.2.6开发执行5.2.6.1执行部门资材中心开发部是公司唯一指定代表公司进行供应商开发（除厂务类服务商）的部门。5.2.6.2执行依据资材中心开发部接获审批后的供应商开发需求单（开发联）
8、，即可开始开发作业。5.2.6.3执行标准资材中心开发部须按照合格供应商开发作业办法进行供应商开发作业。5.2.6.4执行流程5.2.6.4.1潜在供应商寻觅资材中心开发部循“黄页”、“互联网”、“商务协会”、“商展”、“同业介绍”等途径寻找潜在供应商，依其所属地域、经营规模、业界口碑等确定导入评鉴的先后顺序。5.2.6.4.2潜在供应商评鉴资材中心开发部经办人员应要求待评审鉴证的潜在供应商填写潜在供应商基本资 料调查表并提供相关资料，在获取资料后，开发部应认真严谨的审验，填制潜 在供应商鉴证申请单，并附所有原始基本资料呈报总管理处，由稽查课进行审评。修订记录：日期/版本核准审核制定第一次修订
9、年 月 日版本：第二次修订年 月 日版本：第三次修订年 月 日版本：第四次修订年 月 日版本：文件类别：系统文件指引文件文件编号：文件名称：供应商管理手册制定部门：总管理处制定日期：2006-8-17版本：A页次：-3/5-总管理处稽查课审验、评估开发部呈递的潜在供应商相关资料后，判定是否需要导 入评鉴程序，若需则组织开发部、采购部、研发部及品保部择时对潜在供应商进行 现场鉴证，具体作业详见供应商评鉴作业办法。5.2.6.4.3供应商样品承认评鉴程序完成后，如确认其提供的基本资料属实则导入样品承认程序。资材中心 开发部依据供应商开发需求单，对潜在供应商提出样品（生产批准件）需求，进 行样品承认
10、程序作业，具体作业详见供应商样品承认作业办法。5.2.6.4.4供应商询、比、议价在供应商样品承认的同时，资材中心开发部联络供应商进行询、比、议价作业， 具体作业详见供应商询、比、议价作业办法。5.2.6.4.5供应商协议确订在供应商样品获得承认且其报价得到公司接受后，由总管理处代表公司与其签订 供应商供货/服务协议，具体作业详见供应商合约控制管理办法。5.2.6.4.6合格供应商建立在供应商供货/服务协议签订后，即告该潜在供应商成为公司的合格供应商， 资材中心开发部填制合格供应商基本资料表经部门主管签核后呈报总管理处执 行总监审批。文控专员负责将审批后的合格供应商的信息录入合格供应商名录 内
11、，再交由总管理处资讯课在ERP系统内建立其基本资料。5.2.6.4.7采购商务权授予一俟潜在供应商进入公司合格供应商名录，总管理处文控专员即将该供应商的 相关资料（合格供应商基本资料表、供应商询价单、供应商样品承认书的采 购副本、供应商供货/服务协议等）盖发“受控”印章，发放予资材中心采购部， 至此，资材中心采购部得到正式的商务权得以选择合格供应商执行采购订单的 作业。5.3供应商选择在资材中心开发部实施新厂商开发及采购部门执行采购订单作业过程中，供应商的选择原则如下： 5.3.1尽可能选择本地供应源，以提高响应速度和可靠的服务；5.3.2通常需求越大，应选择越大的供应商，这时技术、质量与总成
12、本更为关键；响应速度、可获得性往往 比价格更重要；大的供应商稳定性好、资源也多，大大降低了供应商的日常管理风险；5.3.3尽可能与制造商而非代理商交易以获得合理的折扣；5.2.4选择单一供应源还是多供应源视采购的物资类别及供应商的多工艺能力及过往的交付服务质量而定。 具体选择标准和原则详见供应商选择管理规定。5.4供应商控制5.4.1价格控制5.4.1.1资材中心采购部应实时追踪统计供应商供货产品的价格异动，定期（月/季/年）呈报供应商 价格异动追踪表予资材中心副总及总管理处执行总监处，追踪重点为循环订单中价值昂贵 的物资、材料及常用的物资、材料。5.4.1.2对于常用类物资、材料，应用计划存
13、量性采购策略，在参考资材中心开发部提报的供应市场 分析评估报告后，选择A级供应商中具备充足供货能力的合格供应商，在价格低位时与之 签订周期性的采购计划协议，依我司要求分批交货，以利规避价格风险。5.4.1.3资材中心开发部在开发过程中询价至少需选择三家厂商发出供应商询价单，尽力与供应商 谈判争取较低的价格。审批人员应认真负责，参照供应市场分析评估报告和供应商价修订记录：日期/版本核准审核制定第一次修订年 月 日版本：第二次修订年 月 日版本：第三次修订年 月 日版本：第四次修订年 月 日版本：文件类别：系统文件指引文件文件编号：文件名称：供应商管理手册制定部门：总管理处制定日期：2006-8-
14、17版本：A页次：-4/5-格异动追踪表的资讯进行评估核实。5.4.1.4资材中心采购部在执行采购订单作业时，遵循供应商选择管理规定的标准要求，对 于供应商的选择应用“集中采购、以量制价”的原则。供应商价格控制的具体作业详见供应商价格控制管理办法。5.4.2质量控制公司对合格供应商的质量控制从潜在供应商调查和评鉴即开始，贯穿供应商开发、交易合作的全程， 主导部门为公司营运中心品保部，监督部门为营运中心研发部、总管理处稽查,参与部门为资材中 心开发部及各生产部门。控制环节为：“质量目标设定”；“质量标准建立”；“质量信息评估”；“质量 改善辅导”；“质量纠纷处理”；“质量控制稽核”，具体作业详见
15、供应商质量控制管理办法。5.4.3交期控制公司对合格供应商的交期控制从潜在供应商调查和评鉴即开始，贯穿供应商开发、交易合作的全程， 主导部门为公司资材中心采购部，监督部门为资材中心物控部、总管理处稽查，参与部门为资材中 心开发部及各生产部门。控制环节为“交期目标设定”；“交期标准建立”；“交期信息评估”；“交期改 善辅导”；“交期纠纷处理”；“交期控制稽核”，具体作业详见供应商交期控制管理办法。5.4.4合约控制公司与供应商签订的合约包括A：供应商供货/服务协议；B：采购订单，其中A类涵盖了公司 的模、制、工具供应商使用代管；租赁给供应商的机器设备；厂务类的基建、顾问服务等，具体控制 作业详见供应商合约控制管理办法。5.5供应商辅导公司应视主要的A级供应商
