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1、岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月目录1概述22我们对本次岗位评价的思维导向23岗位评价的过程33.1 准备阶段33.2 培训阶段53.3 评价阶段53.4 总结阶段64岗位评价结果分析64.1 标杆岗位试打分结果分析64.2 纪元光电总体岗位评价结果分析64.3 公司岗位评价结果分析75岗位评价的收获和意义86岗位评价的成功因素87岗位评价的后续工作98附表10附表1 纪元光电岗位评价因素定义与分级表10附表2 纪元光电岗位评估打分表17附表3 专家组成员名单及简介一八附表4 标杆岗位清单191、生产部主任192、维修工程师193、办公室文秘194、复制车间操作工附表5 标杆岗
2、位分数排序19附表5 标杆岗位分数排序20附表6 标杆岗位各因素得分表21附表7 纪元光电所有参与评价的岗位得分排序221概述北大纵横项目组在纪元光电的大力支持和全力配合下，结合我们的经验，对65个岗位编写了岗位说明书，在此基础上完成了岗位评价工作。本次岗位评价采用了评分法。岗位评价涉及岗位有65个，其中对10个岗位重新进行了评价，共计评价了75个岗位次。参加评估的专家12人，岗位评价阶段实际操作过程用时2天。通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了纪元光电岗位间的相对价值。为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。2我们对本次岗位评价的思维导向 对事不对人岗位评价针对的是工作的岗位而
3、不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。 评价因素保持一致性所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。 评价因素具备完备性岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。 个性化设计根据纪元光电的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。同时，在因素权重设计方面，重点考虑企业化运作后能够为公司带来高价值的岗位。另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系
4、，力求使得每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素和岗位设置。 专家独立评判要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。 结果相对BaoMi由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时BaoMi，不予公开。3岗位评价的过程3.1 准备阶段 撰写岗位说明书岗位说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。我们通过发放调查表、资料分析以及同主管交流等方法确定了每个岗位的职责、任务
5、、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容。完成总共65份岗位说明书。 确定岗位评价方法岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方法的优缺点和适用条件并结合纪元光电的实际，本次评价选用了改进的要素计点法，即因素评分法。因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是北大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。评分法的优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工勤人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组
6、后，使用评分法可以方便评定其等级。 确定评价因素我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合纪元光电实际需要，项目组通过深入了解纪元光电的实际情况，明晰公司和各业务板块的战略定位和价值导向后，确定了四个主要因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础上确定了岗位评价因素的权重。本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例
7、为400：320：240：40，分别分布在不同的子因素上。（因素的定义参见附表1，评分表参见附表 1） 确定专家组专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要求纪元光电在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题。第二考虑专家是否对整个纪元光电的情况有一个较为全面的了解。第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四考虑
8、专家组整体的构成是否涵盖了各个业务板块，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员构成上有所反映。本次确定的专家组成员共12人，分别来自不同的专业领域和业务板块，分属于不同的层级，拥有不同的经验背景。从专家组成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建完全符合岗位评价工作的要求。（专家组的成员名单参见附表3） 确定标杆岗位因为此次参与评价的岗位分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又不相同，对岗位价值的衡量也就大不一样。这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一
9、般岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特别慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。经过反复讨论，我们决定从职位的“层次”和“所属业务板块”两个维度挑选标杆岗位，最终选定4个标杆岗位。（标杆岗位清单参见附表4）3.2 培训阶段 岗位评价培训培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，首先可
10、能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，所以在打分时可能会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。 标杆岗位试打分专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗位的试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。通过试打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。我们还对个别离差超
11、过25%的因素进行了重新打分。通过重新打分，统一了专家组成员对各因素打分的评判标准。专家组通过对4个标杆岗位（生产部主任、办公室文秘、维修工程师、复制车间操作员）得分结果进行综合分析，投票选出对2个大家认为评分结果不合理岗位重新进行了评价。最后，大家认为标杆岗位的得分能够符合纪元光电的价值取向，这为以后的正式打分做好了充分的准备。3.3 评价阶段 在取得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为标准对其他岗位进行了正式评价。专家组用了两天时间完成了对其余61个岗位的正式打分。在正式评价的过程中，操作组6名成员（2名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。经统计分析，对于每个岗位的每
12、个因素，专家们所打分值离散程度较小，大部分都在合理范围之内，有10个岗位因为其中一两个因素超过了离差标准而重新进行了评价。3.4 总结阶段 这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价工作结束。4岗位评价结果分析根据纪元光电的总体战略和业务重点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的：既评价出了岗位间的相对价值，又体现了各业务板块的实际特点。岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。 4.1 标杆岗位试打分结果分析标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的
13、位置。因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。在对标杆岗位试打分统计结果进行分析后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异，经对这些因素进行重新打分取得了一致的标准。这些因素包括知识多样性、专业技术知识技能、综合能力、风险控制责任、工作压力、工作时间特性、工作紧张程度和职业病。（标杆岗位的各因素得分结果参见附表5）根据我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果十分良好，完全可以作为评价其它岗位的参照系。4.2 纪元光电总体岗位评价结果分析在岗位评价结果中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为906.9。得分最低的岗位是母盘库管理员，分值为1
14、24.3。最高分是最低分的7.3倍。同时，经计算得出：公司副总经理的得分在总经理得分的0.90至0.92之间。从纪元光电所有岗位得分的整体趋势图（图1）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布，在操作工岗位内和高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：操作工岗位属于低价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位。（纪元光电参加本次评价的所有岗位得分排序参见附表7）包装操作工业务部经理图1 纪元光电参加评价岗位的总体得分趋势图4.3 公司岗位评价结果分析通过公司岗位得分趋势图（图1）分析，一般管理人员、中层管理人员和高层管理人员的层次十分清晰，在每个层次中
15、的价值递增比较平缓。在机关性质的公司是比较合理的。为我们以职定薪提供了基本依据。通过对公司各部门的得分分布（图2）分析，各部门的宽带跨度比较一致，只有总经理办公室整体得分较低，作为综合服务部门是比较正常的。（公司岗位得分排序参见附表7）办公室财务部供应部技术部企划部人力资源部生产部 高层业务部岗位评价得分图2 公司各部门岗位得分分布5岗位评价的收获和意义 量化了岗位间的相对价值 岗位评价系统地衡量纪元光电岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。 奠定了建立公平合理薪资结构的基础 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，结合不同的业务板块和岗位的不同性质，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。6岗位评价的成功因素通过对本次岗位评价结果分析、得出的岗位相对价值是十分理想的，成功的原因来自多个方面，简单可概括为以下几个方面： 领导重视，准备工作充分从岗位说明书调查
