小米公司的管理模式

《小米公司的管理模式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《小米公司的管理模式（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、小米公司的管理模式庞大的团队，繁杂的业务，小米却号称自己在进行“轻管理”，极度 扁平化，无KPI,组织架构简单得惊人，不做PPT,没有工作报告和年终 总结。如此，小米的“轻管理”是怎样实现的2022 年，小米成立五周年。在第五轮融资后，公司估值高达 450 亿 美元，成为全球估值最高的未上市公司。据雷军预测，按照既有速度，小 米今明两年将有机会进入世界 500 强。如果这个目标得以实现，小米将成 为全球最短时间进入世界 500 强的企业。3 月 31 日，在米粉节五周年沟通会上，雷军发布了包括女神手机、 红米手机 2A、55 寸智能电视、智能插线板和智能体重秤等五款新品。截 至到 2022 年

2、上半年，小米公司整个团队的人数加起来超过 5000 人。如此庞大的团队，如此繁杂的业务，这样一家公司却号称在进行“轻 管理”，极度扁平化，无KPI。小米的企业组织架构简单得惊人，核心创 始人业务负责人普通员工。小米内部没有PPT，没有工作报告和 年终总结。这是如何做到的在小米副总裁黄江吉看来，小米的秘诀就在于它是一家“轻管理”型 公司，小米团队把 80%的精力都集中在产品上，而不是耗费在内部的团队 管理上。聚焦最重要的业务“很多人问我，当团队变得越来越大的时候，你会怎么办我的回答是 小米只做一家小公司。”黄江吉对中外管理记者说道。企业为什么需要那么多层级的管理者因为公司发展快，开展了越来越 多

3、的多元化业务，导致团队不断增大。但事实上，是不是公司越大，业务 越复杂，就能创造出更好的产品呢从微软走出来的黄江吉对此深有体会，不一定!一个企业刚创业时，人手有限，即使想做很多事情，创始人也必须思 来想去，确定一件最重要的事情着手。有限的几个人都集中精力在最重要 的事情上。同时，由于大家也很希望做其他事情，所以，就用最快、最有 效的办法把第一件事情做好。因为只有这样，才有资源开始做第二件重要 的事情。但往往在这个过程中，管理者不能一直保持聚焦。因为随着业务的进 展，管理者会突然发现，既然有那么多事情要做，为什么不多增加一些人 手那样就可以同时开展好几项业务了。如果一个创业团队一开始有10 件事

4、情想做，团队却只有10 个人的时 候，他只能聚焦。但是当团队扩展至40 个人的时候，理论上可以同时做 四件事情。但事实上，管理者从10 件事情中选出一件，比选出四件事情 要更加严谨和慎重。同时，40 个人同时做四件事情时，由于大家都不急 于完成，最后这四件事情所耗费的时间，反而比团队只有10 个人的时候 要多。所以，在黄江吉看来，小米要做的就是聚焦最重要的业务，永远维持 创业团队的规模，只做一家小公司。这些年，尽管在外界看来，从手机到小米手环、智能体重秤，小米广 泛涉足了各个领域。但事实上，小米的业务仍旧高度聚焦在三类五款产品 上面，即手机、平板;电视、盒子、路由器。而其他的产品都是小米生态

5、链上的合作企业在开发。在黄江吉看来，“少即是多”是小米一向遵循的 处事法则。聚焦，使领导者重新回到了最初的“小饭馆”时代，即一种“清醒， 不被蒙蔽”的状态，就像一个小饭馆老板，和员工共同面对客户，对业务 情况了如指掌。他既是一把手，也是一线员工，这中间不再需要一层一层 的管理人员。领导者也是最牛的产品经理而在聚焦和小团队的背景下，对领导者而言，则提出了更高的要求。1、领导者要拥有超乎超人的远见和判断力。一个公司会在什么情况下从事过多的业务呢在领导者完全搞不清楚风 口，搞不清企业的核心方向，抱着“广撒网”的心态去做事的时候。在众多业务中，找到最重要的事情去做，这对领导者的眼光、对大局 的的判断能

6、力提出了更高的要求。有远见的领导者通常只瞄准风口，只做 和风口相关的事情。小米的一系列业务都是基于对风口的判断，这也印证 了雷军那句著名的“站在台风口，猪也能飞起来”。2、领导者必须是业务高手很多企业一把手，常常以为找到某一个领域的人才，就可以将某些业 务放手不管。这在黄江吉看来，只不过是懒惰的借口。“很多老板认为， 把业务交给管理者去做，他就去想别的更重要的事情。但试问：这是你的 主业，如果自己的主业都不参与，谁去参与呢”如果一个公司的领导者对即将开始的新业务缺乏足够的了解，即使新 业务开展下去，将所有精兵强将都放在这块业务上，也无法将产品做到极 致。在国外，很多公司的 CEO 都是业务高手

7、、技术创新的高手。看乔布斯 就知道，他对产品和技术在细节上的追求，在苹果无人企及。领导者成为业务专家，也会让员工更加明白一把手的重视程度，从而 更加专注手头的工作，这是一种自上而下的专注度。3、领导者必须高度参与业务在传统企业里，一把手往往只做大致的战略规划，让底下的人去执行 自己却并不参与这个过程，但最终却是结果的评判者，显然有失公允。但在小米，雷军和他的高管团队不但要参与研发过程，甚至要参与到 和用户的互动中去。黄江吉认为，如果只是销售部门或客服部门负责收集用户反馈，管理 者却闭目塞听，所作的决策很有可能是错的。所以，这迫使管理者必须高 度参与到业务中去，参与到产品定义、产品的时间表和质量

8、的控制过程中“企业的目标是要指向产品和用户的。如果管理者不负责业务，他就 无法有效调动团队。”在小米，管理者和业务负责人的身份是合二为一的 只有这样，才能将目标一直对准企业和用户。据媒体报道，创办小米四年来，在每周一 9：30到13：30这个时间段，雷军都只做一件事，即与一线的工程师、设计师、产品经理讨论 如何把产品细节做得更好。用户反馈倒逼管理改进有人说，雷军是小米最大的“产品经理”。除了对产品的极致追求， 小米高管团队也通过用户的反馈来熟悉和了解产品的详细情况。从雷军开始，创始人团队每个人每天会花一个小时来回复微博上的评 论。不仅如此，在小米，全员皆客服。小米论坛每天新增12 万个帖子，经

9、过筛选，有实质内容的帖子大约 有 8000 条，平均每天每个工程师要回复 150 个帖子。工程师的反馈在每 一个帖子后面都会有一个状态，比如已收录、正在解决、已解决、已验证通过赋予用户高度的参与感，小米把管理员工的任务交给了几千万米 粉。因为关于产品的反馈直接来自用户，而非管理者，员工会对此有更加 强烈的感知。用户的一句表扬，就足以带给员工物质难以替代的激励。同 样，用户的一句批评和指责，也让员工拥有迫切改进的动力。在小米，有一个很有趣的现象：员工不做PPT，也没有工作汇报和年 终总结。每天下午，黄江吉都会做的一件事情，就是坐在自己的办公室，一一 对他负责的产品进行升级。这一天，员工完善了哪些

10、产品功能，通过升级 他都一清二楚。员工所做的任何工作，一个新的功能、一个优化、修复， 黄江吉都能充分感受到，并且给予即时的反馈，而不需要等到年中或者年 底的时候，通过书面的形式集中反馈。同时，当员工提出一个新想法的时候，黄江吉能立即作决定。“因为 我自己就身在一线，了解用户的反映和痛点。”在小米，随处可见用来沟 通讲解的白板，即使遇到更加复杂的问题，黄江吉只需要和员工花上一个 小时来讨论，就可以立马作决定，而不必花多余的时间去做任何书面的汇 报。不仅如此，更甚的是，外界一直盛传小米无 KPI!那如何对员工的工作进行考核对于黄江吉而言，他负责的路由器、云服务等业务板块的员工考核， 只需要他和其他几个业务负责人就可以独立完成。黄江吉认为，当管理者 高度参与业务的时候，他甚至知道哪一个功能是哪个工程师做的。通过产 品就能了解员工的贡献度，而非一层一层传递的工作报告。“我认为新一轮的企业管理就是轻管理，如果管理者还无法实现 的话，要么就是业务太复杂，不够聚焦，要么就是领导者还不够投入。” 黄江吉对中外管理记者说。