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1、如何做一名合格的店长(如家连锁)如何做一名合格的如家店长 关注细节赢在执行 GM-9 任峻标 飞转的三个月已经很快流逝!回想这些个日子,我感觉到时间太快而且非常 的充实.因为我需要学的知识太多,我需要补充的东西太多.这段时间,所见所闻所感到的一切如家太厉害!如家的成功不是偶然, 而是必然!就像 CEO 孙总讲的那样:如家的飞速成功验证了如家的企业文化是优 秀的!因为凡是优秀的企业,都拥有了不起的企业理念,如家就是如此!我们所 接受的培训,除了管理技能以外,最根本的就在于培育如家的企业文化.我是带着对如家的崇拜申请加入的,就如我第一天开学典礼时所讲的一样: 我是来如家接受洗脑的!现在我认为已经被
2、成功洗脑了,因为如家的理念和文化在我的思想中已经很深地得到了根植.三个月以来,我经常与同学们高谈阔论如家的未来以及我们在如家的未来. 我认为要想成为一名合格的如家店长关键在于:我认为要想成为一名合格的如家店长关键在于:只要在管理细节和执行力上做 成为一名合格的如家店长关键在于做足文章,一定会成功!做足文章,一定会成功!现在我将这些个阔论变成文字从如下几个方面进行阐述.一、对经济型酒店和如家酒店连锁的认识。1、对经济型酒店的概念以及商业模式的认识经济型酒店,是指将客户锁定在中小企业商务人士,休闲以及自助游客人,房价适中的中小规模酒店.其特点是功能简化,服务功能集中在住宿上,而把餐 饮,购物,娱乐
3、大大的压缩简化甚至不设,投入的运营成本大副降低.如餐饮一 般只提供早餐,对于其他类型酒店,经济型酒店的性价比较高. 与其他酒店相比较, 经济型酒店更加注重干净卫生, 床的宽大舒适等软设施. 力求营造一个安静,温馨的外围环境,让消费者找到在舒适度,安全度,性价比 等各方面都值得的感觉,让他们获得一个休闲,办公甚至是思考的空间. 作为一个新兴的业态,经济型酒店最基本的商业模式是多地生产,多地经 营,多地分销 .支持这一商业模式发展的是信息技术,尤其是互联网技术以 及基于互联网所搭建的实体管理网络与信息系统.在具体商业操作模式方面,经 济型连锁经营酒店一般都采用租赁,改造,复制的操作模式.下一步随着
4、土地价 值的增值,将会有越来越多的投资者采用直接投资,直接经营的操作模式.也就 是说,再经过未来 2-3 年的发展,中国经济型酒店的运营模式将呈现出租赁,改 造,复制与投资,品牌扩张多种模式并存的格局. 经济型酒店商业模式的另一重要方面在于连锁经营. 连锁经营是一种较新型 的商业运作形式,也是一种商业组织形式和管理模式.其主要特征是总部负责采 购,配送,店铺负责销售,并通过企业形象的标准化,经营活动的专业化,管理 方式的规范化及管理手段的现代化,使复杂的商业活动在职能分工的基础上,实 现相对简单化,依靠信息和规范标准的管理,进行低成本的复制和扩张,从而实 现规模效益.我们如家就是这样的优秀典范
5、! 2,对如家酒店连锁成功高速,高效发展的认识 (1)优秀的家文化战略打造了优秀的如家企业:如家战略思路明确 , 由于战略思路非常明确,所以如家的发展路径一如其名字一般快捷而清晰,从 成立到奔赴纳斯达克总共只有不到 5 年,速度令人惊羡.如家拥有全新的品牌, 全新的产品概念,全新的品牌定义,全新的消费者界定.如家的战略是将企业 的发展方向以及实现这一方向的措施和路径,以清晰,简洁的方式让所有的员 工都理解,并且将这种战略的价值发挥到了极致. 显然,如家设计的战略符合 了一个好战略的种种要素,在时机和内部每一个步骤的把握上,都严密而且清 晰可执行, 从而打造了优秀的如家团队,这个团队带领所有员工
6、打造了优秀的 如家企业. (2)标准统一是如家酒店连锁的核心竞争力要素:对于连锁企业来说,全 面质量控制和质量管理是一道迈不过去的坎,如何使所有的连锁酒店都能按照 一个标准来进行管理是一门很大的学问.没有一个良好的标准化,酒店的质量 就很难得到保证,企业的品牌和声誉就会受到很大影响,这将决定连锁企业到 底能走多远.这一系统首要的是要有圣经.对如家而言,她的圣经就是经过 三年多操作下来已经写了 16 本的标准服务手册.通过这些手册,各连锁店能 够参照统一的标准,确保如家产品的一致性. 酒店业的特殊性使得连锁的价值 更大,而如家采用的连锁模式使如家的客源有了非常好的保证,可以说如家最 重要的客户群
7、正是回头客.具体到酒店连锁的发展看,可以说规模和品 牌是如家酒店连锁成功的两个要素. (3)用最核心的服务支持系统取得客人的信任 :如家把成功归功于简单. 但在简单的背后,却潜藏着一套复杂的系统.预订系统与营销网络,环境氛围 与硬件设施,高性价比,低的经营成本与费用.这种结果一方面反映出经过几年 高速扩张后如家连锁酒店管理者的日益成熟, 另一方面也反映出如家酒店连锁品 牌与其他品牌的竞争已经从单纯的产品与技术层面提升到了支持系统与管理体 系的竞争层面上了.如家正是建立了这样一个完善的系统,将简单的产品在系统 管理上变为了不简单. 就像 CEO 孙总所说的, 连锁企业就是一场 傻人游戏 , 不需
8、要下面的执行机构有太多的创造发明,但是你必须严格地复制.为了让更 多的酒店能够轻松自如地玩好这个游戏,如家设置了条条框框,看上去似乎 是越来越复杂,可正是因为条框的存在使得二百家酒店有了更为规范的标准,在 有效的时间内绕开了弯路,尽可能地拷贝着最有效率的经营模式. (4)对目标市场细分和锁定很具竞争力:如家的成功,绝非偶然,她是找出 了竞争对手忽略的地方,提供给客户尚未满足的需求.如家只愿满足顾客住宿最 核心的东西干净和舒适的床.如家产品定位于 25-40 岁的商务人士,中小企 业主,这与其他品牌避开了正面的竞争.相比较而言,如家酒店连锁针对的是经 济型连锁酒店潜在消费者群体中最有价值的一类服
9、务对象. (5)直营店成为了品牌推广的中流砥柱:大量的直营店有利于如家酒店连 锁在不同地域,不同层次提供标准化,持续化的服务,有利于保证服务的质量, 并由此提升消费者对品牌的忠诚度.并且通过对特许酒店全程管理并严格执行 如家管理模式,同样确保了特许酒店必须将产品和服务做到标准化,持续化. 因此在渐趋激烈的市场竞争中,与主要竞争对手相比仍然拥有相对优势.酒店 规模化,集团化与共享化的整合经营是如家把握机会,获取竞争优势的根本 (6)产品消费理念清晰,易于接受:在如家看来,出差公干的商务人士业 务繁忙,传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受,对他们而言最 重要的东西只有两个:床和卫生间.所
10、以床和卫生间就是如家有所为的重点所 在.卫生上达到甚至超越高星级酒店的卫生条件,同时在房间的颜色上增添变 化,增加温馨感.在如家的客户能享受到高的住宿质量,有良好家具带来的舒 适性,有市中心区位所带来的方便性,同时得到清洁和安全周到的服务. (7)人力资源的有效利用:如家每百间房的用人为 3035 人,远远低于 传统星级酒店的每百间房 100-200 人的配置,人力成本仅有同业的三分之一 至六分之一,扁平的组织结构使得效率提高.店长,值班经理,员工三层构成了 一家酒店的组织机构图,店长肩负营销,人员管理,客户管理,前后台支持等综 合任务,组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做. 二,如何做
11、好一名合格的如家店长 店长在如家的管理体系中,是最基层的管理者.就如梁总所说的,是个全能 的高级服务员.日常管理公司在各个标准方面都做了汇编,我们只要细心琢磨, 认真执行就会成功. 那么店长如何在管理细节和执行力上做足文章?我认为应该 从:员工管理,日常精细化管理,团队执行力的贯彻,营销管理,工程维护,管 理艺术几个方面重点入手,持续不断地精心管理酒店. (一)员工管理 员工是我们的第一客户,所以员工管理的好坏直接影响酒店的一切要素.做 为一名如家的店长,公司要求每年有针对店长的员工满意度考核,这样的目 的就是为了培育一个优良的团队, 只有这样才能让这个团队齐心协力为酒店做出 贡献. 当然让员
12、工满意并不是对他们无底线的宠爱, 而是要建立有效的激励机制, 确保为工作服务! 1,应使员工明白公司及酒店制定的目标,以确保其实现 虽然酒店员工每天都来上班,但很难说他们都对公司和酒店的目标非常清 楚,因为每个人都忙于自己的工作,所以对公司和酒店目标的认识,往往是非常 片面的. 让酒店员工明白公司的目标是店长进行员工管理的首要任务. (1)做好日常管理需求的分析:我认为,日常管理应该将琐碎事务分主次, 对每日的 3-5 件重要事项重点安排完成,跟进落实到位.同样,值班经理,客房 主管也采取这种办法,每天重点督导解决 1-2 件突出的问题,这样每周累计,一 个月就会有很多汇总并解决,管理自然会提
13、升.反之,什么都想做,什么都做不 好! (2)培训的有效性:培训的效果对员工的工作方法和意识管理非常关键.要 让员工对公司,酒店,部门的目标完全了解,并要让他们知道完成后的所能得到 的好处.办法是将各种目标最小化到每日,员工既要知道今天的正常工作,同时 也要知道还要学什么?自己离目标还有多远?培训的目的是理解接受而不是强 硬灌述,能够积极地让员工就身边的案例和理论对比分析,推广好的办法,杜绝 差的做法.店长更要亲自关注培训需求的制定与计划实施,这涉及到培训需求的 有效落实. (3)内部信息的畅通:建立畅通的酒店及公司的信息渠道,使员工很快及时 了解掌握相关信息,更好的为酒店服务. 要让员工看到
14、自己的贡献和不足,激 励大家往上冲. 2,应使酒店中的每一位成员都了解其职责,职权范围以及与他人的工作关 系 在使员工明确了公司和酒店的目标之后, 来确定员工岗位的工作目标是比较 容易的.由岗位目标可以确定出该员工岗位职责,职权范围以及与他人的工作关 系,要让每位员工尤其是管理人员学会如何工作. (1)工作日志法:由各岗位员工填写工作日记表,要求对当日工作进行详细 记录,不论这些事情是本职工作内还是本职工作外的.一般以记录日,周,月三 种为宜,并按阶段对工作日记进行工作内容分类,整理,总结,然后将抽象的文 字量化总结为工作范围和职责.例如:对值班经理 KPI,对主管 KPI 等;针对 PA,保
15、安就时段,地点,工作内容明确等. (2)重要事件分析法:是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行详细 记录并分析.因为每位员工都有自己最重要的本职工作,重要工作的完成情况可 能会直接影响到整体的效率,所以将重要工作单列出来进行分析是完全有必要 的.例如:工程人员的每日能耗登记和主管工程的值班经理所做的分析报告. (3)理论考核法:考核要做到经常化,定期化.这种方法适合于不便于随时 进行工作记录的员工.如客房,餐厅,前台员工的技能技巧和专业知识. 3,定期检查员工的工作绩效及个人潜力,使员工得到成长和发展 绩效考评是员工管理中的重要内容, 绩效考评的水平在很大程度上制约着其 他政策的效力.绩效
16、考评一般分三种: (1)品质测评:忠诚,可靠,主动,有创造性,有自信,有协助精神等定 性的形容词, 很难具体掌握, 且往往与具体的工作行为和效果没有很具体的关联. (2)行为测评:尺度的描述不应是 A,B,C,D,E 等,这样主观性较强. 应该将一定行为的描述语和某一量化标准联系起来, 这样更能增加考评的可操作 性和公正性.应该将员工评定表根据实际情况,细化出文字标准. (3)效果测评:着眼于干出了什么 ,而不是干什么 .重点在结 果,而不是行为,结果导向为目标.这种方法操作性好,对客房的员工较适合. 将上述三种基础型综合起来进行考评效果最佳.考评的尺度尽可能细化,如 果制作成优秀,良好,一般,较差,很差等评语会比较抽象,容易主观判断产生 误差,将每个尺度都进行细化,往往情况会好得多.在考评的最后,要由考评人 和被考评人进行单独的考评沟通, 考评沟通的主要目的是让员工明白自己在工作 中的优缺点以及如何改进. 4,协助并指导员工提高自身素质,以作为酒店发展的基础 在考评沟通中,
