整理人力资源管理和行为科学题

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1、精品文档人力资源治理和行为科学题一、单项选择题 1. 责任分配矩阵是能够明确表示出工程团队成员在组织中的的一种 工具.A. 责任、权力和义务B. 责任、权限和利益C. 关系和作用D. 关系、责任和地位2. 责任分配矩阵将人员配备工作与联系起来,且说明工程成员在组织中的关系、责任和 地位.A. 工作分解结构 B. 工程组织结构C. 工作流程D.合同结构3. 通常情况下,责任分配矩阵的纵向列出.A. 工程组织成员的名称B. 工程组织各职能部门C. 所需完成的工作单元D. 工程各参与方的名称4. 在矩阵式组织结构中,工程经理部成员的领导.A. 只受工程经理 B. 接受企业总经理C. 接受业主代表 D

2、 .接受工程经理和职能部门经理5. 在团队建设中,是调动团队成员工作积极性和创造性的重要手段.A. 绩效考评 B. 奖励C. 鼓励 D. 培训6. 团队建设是的责任.A. 工程经理部 B. 工程经理C. 工程经理和工程团队共同 D. 上层治理者7. 绩效考评程序的第一 步是.A. 收集信息资料B. 明确考评标准C. 制定绩效考评方案D. 明确考评标准和使用方法8. 以下关于责任分配矩阵的描述正确的选项是.A. 责任分配矩阵确定了利益相关者为什么要介入工程B. 责任分配矩阵确定了利益相关者怎样介入工程C. 责任分配矩阵确定了利益相关者何时介入工程D. 责任分配矩阵确定了利益相关者在工程中的责任那

3、么9. 工程经理授予团队成员与责任相匹配的权限, 可以充分发挥其主观能动性和创造性, 经由工程经理授权的工作.A. 意味着工程经理不再限制此项工作B. 必须得到上级职能经理的同意C. 并没有减轻工程经理对此项工作的责任D. 它的执行不依赖于其他正在进行的工作10. 在以下组织形式中,团队建设最困难的是.A. 直线式结构 B. 职能式结构C. 矩阵式结构 D. 工程式结构二、多项选择题1. 在人力资源治理中,通过以下几个步骤,企业可以确定和选聘优秀的员工.A. 编制人力资源方案 B. 培训C.通过招聘和解聘员工D.进行人员甄选E. 绩效考评2. 一般情况下,责任分配矩阵中纵向和横向的交叉处.A.

4、 表示工程组织成员在某个工作单元中的责任B. 表示工程组织成员在某个子工程中的责任C. 表示工程组织部门在某个工作单元中的责任D. 表示工程组织部门在某个子工程中的地位E. 可以反映工程组织部成员或部门在某个工作单元中的地位3. 团队文化的核心是.A. 治理理念 B. 远景C. 使命 D. 愿景E. 价值观4. 行为科学理论中的需要层次论认为最根本的、持续性的需要层次是层次需要A. 生理需要 B. 尊重需要C. 平安需要 D. 自我实现需要E. 社会需要5. 双因素理论中的双因素是指.A. 自我实现预期概率因素 B. 保健因素C.鼓励因素D.工作环境因素E. 期望与满足因素6. 以下因素中,属

5、于双因素理论中鼓励因素的有.A. 人际关系 B. 薪水C. 工作条件 D. 提升职位E. 工作性质7. 期望值理论提示我们在进行鼓励时,要处理好之间的关系.A. 效用与概率 B. 努力与绩效C. 期望值与效用 D. 绩效与奖励E. 奖励与满足需要8. 团队决策的方法通常有.A. 头脑风暴法 B. 模糊目标法C.ABC分析法D.德尔菲法E. 敏感性分析法9. 在团队建设中可以采取以下哪几种方法来解决冲突？A. 协商 B. 退出C. 强制 D. 密切关注,等待自然解决E. 确定哪一方有主要权威10. 行为科学根本理论包括.A. 价值理论 B. 需要层次理论C. 双因素理论 D. 效用理论E. 期望

6、值理论三、案例题 案例 1某集团公司即将承接一个大型工程, 综合考虑各方面因素, 在设立工程经理部时采用矩阵型 组织结构, 工程经理采用矩阵图法落实了工程经理部成员或有关部门的主要责任,形成了责任分配矩阵.问题： 1简述设立工程经理部的原那么. 2工程责任制中,工程经理的责任是什么？ 3选择工程经理部的组织形式主要应考虑哪些因素？4绘制该集团公司编制的责任分配矩阵图. 案例 2某企业在接受订单后, 采用矩阵式组织形式建立工程经理部, 公司为工程委派了一个工程经 理,接下来, 工程经理与有关职能经理协商, 从各个职能部门中分配工作人员, 并落实主要责任, 形成责任分配矩阵.该工程完成后,企业又接

7、到新的定单,由于任务量大,人员紧缺,企业决定 将该工程经理部解体组建新的工程经理部.问题： 1简述工程经理责任制的概念和作用. 2 工程经理部的地位. 3简述责任分配矩阵的构成和作用. 4简述工程经理部解体的条件. 案例 3MultiProject 公司是一家拥有 400 名员工,经营良好的咨询公司.该公司非常注重团队建 设,具备完善的鼓励机制,并以行为科学的理论作为人力资源治理的重点. MultiProject 公司 采用矩阵型组织结构, 最近, 该公司刚刚获得一个老客户的新工程,就任命了一位出色的工程经理 Tyler. 考虑到将来的业务,该公司同时瞄准了一些成长中的公司,以取得更大的收获.

8、由于 业务不断的扩大,一些事情变得紧迫, 员工要尽力完成工作,让老客户满意, 还要满足新客户的 要求.企业要求 Tyler 同时担任另外的几个新工程的工程经理,根据需要, Tyler 想对目前工程 经理部的人员进行调整,但是在调整过程中工程经理和某职能部门经理产生了冲突.问题： 1 简述建设高效团队应做好哪些方面的工作. 2搞好对团队的鼓励应做好哪几项根本工作？ 3 简述行为科学根本理论的内容. 4简述矩阵式组织形式的优缺点. 5 简述处理冲突的一般方法.你建议Tyler 应如何解决这一问题？人力资源治理和行为科学习题答案与解析一、单项选择题1.D ； 2.A ； 3.C ； 4.D ； 5.

9、C ； 6.C ； 7.C ； 8.D ； 9.C ； 10.C二、多项选择题1.A、C、D；2.A 、C、E；3.B、C、E；4.A 、C、E；5.B 、C；6.D、E；7.B、D、E；8.A、B、D；9.A 、 B、 C； 10.B 、 C、E 解析 2. 答案 A、 C、 E：一般情况下, 责任分配矩阵中纵向列出工程所需完成的工作单元, 横向列出工程组织成员或 部门名称, 纵向和横向的交叉处表示工程组织成员或部门在某个工作单元中的责任, 用符号表示 其责任,不同的符号可以反映出工程组织成员或部门在某个工作单元中的地位.三、案例题 案例 1 答： 1设立工程经理部的原那么：1根据工程治理规

10、划大纲确定的组织形式设立工程经理部；2根据施工工程的规模、复杂程度和专业特点设立工程经理部；3应使工程经理部成为弹性组织,随工程任务的变化而调整,不成为固化的组织；4工程经理部的部门和人员设置应面向现场,满足目标限制的需要；5工程经理部组建以后,应建立有益于组织运转的规章制度. 2工程经理的责任：1代表企业实施施工工程治理；2履行工程治理目标责任书规定的任务；3组织编制工程治理实施规划,发挥工程经理在工程治理中的领导地位；4对进入现场的生产要素劳动力、材料、机械、资金和技术等进行优化配置和动态管 理；5建立质量治理体系和平安治理体系并组织实施；6搞好组织协调,解决工程治理中出现的问题；7搞好利

11、益分配；8进行现场文明施工治理,发现和处理突发事件；9参与工程竣工验收,准备结算资料,分析总结,接受审计；10 处理工程经理部善后工作；11 协助企业进行工程的检查、鉴定和评奖申报.3工程经理部组织形式的选择：组织形式应根据施工工程的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定.4该集团公司的责任分配矩阵图绘制如下：符号说明：D-决策P-主持S-主管C-参与案例2答：1工程经理责任制的概念：工程经理责任制是以工程经理为责任主体的施工工程治理目 标责任制.工程经理责任制的作用：1 工程经理责任制确定了工程经理在企业中的地位；2 工程经理责任制确定了企业的层次及其相互关系；3工程经理责任制

12、确定了工程经理在工程治理中的地位；4 工程经理责任制用制度确定了工程经理的根本责任、权限和利益. 2 工程经理部的地位：工程经理部是由工程经理在企业的支持下组建、 领导、 进行工程治理的组织机构； 是企业在 工程上的治理层； 是工程经理的办事机构, 凝聚治理人员, 形成工程治理责任制和信息沟通系统, 使工程经理部成为工程经理的载体,为实现工程目标进行有效运转. 3责任分配矩阵的构成和作用：构成： 一般情况下, 责任分配矩阵中纵向列出工程所需完成的工作单元, 横向列出工程组织 成员或部门名称, 纵向和横向交叉处表示工程组织成员或部门在某个工作单元中的责任. 表示职 责的符号有多种形式,常用字母、

13、数字或几何图形.作用： 责任分配矩阵是一种将工程所需完成的工作落实到工程有关部门或个人, 并明确表示 出他们在组织中的关系、 责任和地位的一种工具. 它将人员配备工作与工程分解结构相联系, 明 确表示出工作分解结构中的每个单元由谁负责、 由谁参与, 并说明了每个人或部门. 在整个工程 中的地位. 4 工程经理部解体的条件：1已经竣工验收；2已经结算完毕；3已经签发质量保修书；4已经完成工程治理目标责任书；5已经与企业治理层办完有关手续；6现场最后清理完毕. 案例 3 答： 1 建设高效团队应做好如下几个方面的工作：1配备好团队成员；2增强团队成员的培训；3搞好对团队成员的鼓励；4进行有效的冲突

14、治理；5增强团队文化建设；6提升凝聚力；7提升团队士气；8尚应做好以下工作：使团队成员相互了解、相互信任、相互依赖；定期召开团队会议, 举行团队活动,增强凝聚力；通过各种方法提升团队的士气,提升战斗力；培养团队成员的团队 意识,以实现团队目标为己任,提升个人价值；培养团队成员的对内合作精神和对外沟通水平, 并与鼓励相结合；培养团队成员的道德品质和工作技能,使其得到提升和开展. 2鼓励是调动团队成员工作积极性和创造性的重要手段,应做好以下几项工作：1明确责任.即清楚、具体地明确团队成员应承当的义务,任务完成后交付什么成果.2授权.即授予团队成员与责任相匹配的权限,给予一定的自主权和资源使用权,以便充 分发挥主观能动性和创造性.3绩效考评的方法.即采用科学的方法,检查和评估团队成员工作完成质量,确定其工作 业绩.4给予适当的奖励和鼓励.即根据绩效给团队成员以物质奖励和精神奖励,以调动其工作 积极性、主动性和创造性. 3行为科学的根本理论包括：1需要层次论：人的需要由低到高包括五个方面：生理需要、平安需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要.前三个层次的需要是最根本的、持续性的.2双因素理论：一类是保健因素内部因素,包括：工作环境、工资、公司的制度、人 际关系、工作条件等；一类是鼓励因素外部因素,包括：成就、认同感、工作性质、提升职 位与职称等.3期望