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1、企业绩效考核常见的10大问题和解决对策没有绩效考核，做多做少一个样，做好做坏一个样，执行不执行一个 样。如果这样，做多的会向做少的看齐，做好的会向做坏的靠拢，执行的 会向不执行的学习。因此，再好的制度也会失效，再好的员工也会“堕落”， 绩效考核如此重要，以致所有管理者都认为管理需要绩效考核，但是考核 真的能调动人的积极性，增强人的责任感吗？考核真的能提高员工绩效 吗？考核真的能达到我们的预期目的吗？不少企业的考核实践往往事与愿 违，陷入迷惘，陷入窘境，不少企业的考核，有的开始轰轰烈烈，最后不了了之；有的挥舞考核“大棒”，非但没有调动员工积极性，而是在不断打 击员工士气，气走员工，成为激发员工矛
2、盾的导火线；有的敷衍了事、走 过场，你好我好大家好；有的流于形式，考好考坏都无所谓，冲击力几乎 没有；有的拉不开差距，不敢认真严格考核。绩效考核问题归纳起来常见 的有：（1）不知道为什么要考核许多员工认为：“上级安排考核，我们必须考核。” “考核结果是对领导 有用”，“考核是走形式，还是领导说了算”，“绩效考核目的不明确，有时 甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能清楚地了解绩效考 核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。根据久盛在一家集团公司 调查结果表明；35%认为考核是为了发奖金，57%认为考核是为了工作成绩 的评定与认可，只有4%认为考核是为提升能力和绩效。有的企业在制定绩
3、效考核标准时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核标准的管理思想和行为导向不清楚，常常产生 各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核标准的科学性、实用性、有效性和客观公正性产生质疑。考核结果无反馈也是造成员工对绩效考核缺乏理解的重要原因之一。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观 上不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核成为一种暗箱操作，被 考核者无从知道考核者对自已哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出 现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采 取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的 事实依托，仅凭长
4、官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二 种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考 核者，这种情况出现，往往是由考核者本人未能真正了解绩效考核的意义 与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进 行反馈绩效考核结果的能力和勇气。?对策绩效管理“ 3+1 ”对话解决方案第一步，对话绩效指标在设定绩效指标时，必须与员工沟通，使他们理解、接受，心甘情 愿；使他们感觉到这些指标是自己设定的， 使他们意识到只有达成 公司的绩效目标和指标，才有自己的更好的利益和前途。第二步，对话绩效辅导绩效目标和指标设定后，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工如 何达成？
5、绩效管理不是事后考核，而是过程支持；不是秋后算帐， 而是帮助员工发现问题，改善业绩，提升能力。第三步，绩效评价对话在绩效评价阶段，管理者应扮演公证员的角色，教练的角色，积极 与员工沟通，反馈考核结果。考核结果是透明的、公正的、公平的, 不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。三步绩效对话结果如何控制？对策之一便是绩效记录，形成绩效文 档。（2）考核标准缺乏，不健全或难以测量绩效考核标准模糊、欠缺，难以准确、完整地量化；偏重财务或不可 测量，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服，也很难 使考核过程做到客观、公正、公平。?对策?建立指标库，全部量化；?采用平衡记分卡的 四个维度；?建立测量
6、标准，界定责任。（3）考核偏重惩罚许多企业的考核以扣分、罚款、处分为主，处罚多于奖励、考核后不是 收入增加，而是减少，使许多员工误以为考核就是罚，自然产生逆反心理。 惩罚的导向是：使人不犯错误。为不犯错误，使人不做、尽量可做，不承 担责任，尽量少承担责任。考核包括奖惩两个方面，奖惩结合，以奖为主，奖励比惩罚更重要。南风法则：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣吹掉。北风首先来个呼啸凛冽，越吹越冷，行人把大衣裹得更紧了；南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，越吹越暖，行人感到热了，脱掉了大衣。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。奖励能够充分发挥人的潜力能力，受奖的人员能从组织的奖赏中， 看到
7、人生的价值，唤起自尊、产生热情，惩罚仅仅要求人们达到最低的 水准，而不能成为人们学习的榜样，罚应严格控制在医治过错，警戒未 来的限度内，而不能往“死里罚”，否则，将事与愿违。考核必须公正、 公平、公开，要做到“三公”考核，必须定质定量，不以人论功，不以 言定过，必须程序公正、执法公正、分配公正，考核应千方百计，让员 工做加法，乘法，不是做减法、除法。以奖为主，大家是否担心会增加成本？ 材料节约奖； 月奖分配方案（三种考核方式）； 潜在的巨大收益。?奖惩结合，以奖为主；?奖惩应物质和精神并重；?单一的物质激励，祸害人；?单一的精神激励，忽悠人；?只奖不罚，娇纵人；?只罚不奖,压抑人；?有罚有奖，
8、才是激励人.（4）考核导向不正确、不明确考核的目的只是为了报酬增减而已， 不是为了改进、提升，促发员工的积极行为：不是为了更好地培育优秀的企业文化，实现公司的战略目标, 有时甚至与公司价值观、经营理念、战略相悖。 是按劳分配还是按绩分配？设备机修工时 20元/小时 是鼓励团队精神还是个人英雄主义？计件工资（个人 /团队） 是倡导真效率还是假效率？设备利用率与设备可动率?对策：基于公司战略、目标、企业理念和倡导进行考核。（5）考核指标设置不当 考核指标设定时没有进行沟通，使其理解接受 考核指标过高，怎么努力实现不了。 考核指标“水涨船咼”。 考核指标未区分分管，责任和通用之列，未确定重要与一般之
9、别，致 使考核不合理，忽视使企业成功的关键指标和指标之间的内在联系。如产 品合格率，考核品质部会带什么结果？ 没有根据考核结果利用目的设置考核指标， 每次考核都有业绩、能力 和态度，三类指标，致使考核过于繁琐、成本过大或结果得不到有效利用。 考核指标和权重随意性突出，常常仅仅体现长官意愿和个人好恶，缺 乏严肃性，不能保证政策上的连续性。?对策?考核指标分类分层管理设备完好率和产品合格率考核谁？（设备部/品质部？）利润考核谁？（财务部？）?每一指标设置水平范围合理、可行；低点：最低要求。职责履行的底线（最悲观值）；中点：一般目标。在职责履行、正常情况下，通过一定努力才能实现（最可能值）；高点：奋
10、斗目标。在职责履行、正常情况下，通过非常努力才能实现（最乐观值）；?设置关键绩效指标选择一些容易达成的但不太重要的指标或难以测量的关键指标，形 同虚设。女口 HR部门有许多指标：人员编制控制率，人员培训预算 费用完成率，人员流失成本，人才储备数量、招聘计划完成率，员 工流失率等。?根据考核结果利用的目的设置考核指标问：有必要每月都要进行员工绩效、能力和态度的考核吗？有必要每位员工都要进行绩效、能力和态度的考核吗？（6）考核执行难度大五大难?害怕特殊员工考核难。当考核对象是公司特殊人才时，执行难度尤为 显著，害怕考核了留不住人，如企业只有他一人会干，他走了怎么办；?害怕报复考核难。害怕考核了得不
11、偿失，如考核他100元，他暗地故 意造成浪费1万元，防不胜防；害怕人际关系恶化考核难。害怕考核了，人际关系恶化，管理更加困难； 有时连自己的乌纱帽都保不住，饭碗也要丢掉。有些人假考核，做样子 给人看，考核前私下说尽好话，安抚其心，扣完了钱，隔了一段时间再偷偷地补发给他，有的企业，一旦严格执行考核，发生：违规者逍遥自在地留下，执法者四面楚歌，被迫出走；你考核好了，我“跳槽” 惹不起，难道躲不起么？造成该留的没有留住，该走的没有走掉 ； ?害怕适得其反考核难；?害怕理由一大堆考核难。对策?建立人才库，形成干部梯队；?建立考核组织 天罗地网”；? 法律面前人人平等”；?基于事实和数据考核；?注重沟通
12、（对话与反馈）；?考核关注焦点从奖金分配转向提升能力和绩效改善（7）考核方式单一或选择不当有的企业仅仅采用上级对下级的考核方式，考核者作为员工的直接上 司，其和员工的私人友情或冲突，个人的偏见或喜好等都将影响绩效考核 的全面性、公正性、客观性，引发上下级关系紧张。案例：高速公路超速考核。一开始，派警察监督；现在安装电子眼监督; 将来采用磁卡计时。绩效考核方法有很多，如员工比较评价法，行为对照表法、关键事件法 等级鉴定法，行为锚定评价法等，这些方法各有千秋，有的方法适用于将 业绩考核结果用于员工奖金的分配，但可能难以指导被考核者，识别能力 上的欠缺，有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业
13、制定培训 计划，员工职业生涯规划，但却不适于平衡各方利益相关方。对策：不同考核对象、目的、时机选择不同的考核方式（8）“油瓶式考核”有一个很典型的小故事，讲的是三个老鼠一同去偷油喝，但只有一个 油瓶。于是三只老鼠开始叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另 两只老鼠的肩膀时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠仓皇 逃窜。回到老鼠窝，失意的老鼠开始了对失败的讨论。最上面的说：我没 有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面的一只老鼠抖动了一下；第二只 老鼠说，是因为第三只老鼠抽搐了一下，才导致我抖动；第三只老鼠说： 我是因为听见门外有响声，害怕了才抖了一下。原来如此，三个老鼠恍然 大悟，它们
14、都没有错，都是响声惹的祸 。我们在进行考核时，有些指标往 往要几个部门配合才能完成。一旦这个指标没有达成一致，绩效考核的主 要任务就成了各部门互相推卸责任了，这种油瓶式考核表面上看，似乎是 一个责任和沟通的问题，但根本原因在于部门观念的“小局域化”延伸形 成的部门保护主义和流程不清晰。（交付准期率） 对策：建立或优化业务流程，基于流程或过程分析设置指标，界定责任 建立责任中心制度。（9）考核过程形式化，考核资源浪费或错误利用很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核标准，但是据调查，有30%-50%的企业认为企业的绩效考核是无效的，他们认为：“上级安排考核，我们必须考核”，“考核结果只对领导有用”
15、，“考核 是走形式，还是领导说了算”，“领导说你行，你就行，不行也行；领导说 你不行，你就不行，行也不行。”绩效考核就像汽车座位上的安全带， 大家都认为很有必要，但却不喜欢 使用它，事实上，它经常遭致来自各方面的批评，而且人们不愿在正规的 场合下，去运用它，主管人员认为它麻烦，尤其当他们必须批评下属时， 更是如此，所以他们总是千万百计寻找某种恰当的方式，使双方都能接受 考核的结果，面子上过得去。很少有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，很少有人真正利用 绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面 得到切实提高。企业在实施绩效考核中，会产生各种考核信息资源，这些信息资源本可 以充分运用到人事决策，员工的职业发展、培训，薪酬管理以及人力资源 开发、研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用 出现两种极端，一种是根本不用，造成绩效信息资源的巨大浪费，另一种 则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考 核信息成为威慑员工的帮凶，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮 助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力、改善意识。对策：建立、实施和保持员工动态转化体系没有基于战略和目标开展绩效管理。目前大多企业都未制定战略规划，开展方针目标管理。对企业的发展方 向、重点感到迷惘，对企
