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1、 第十二章权力与政策预习案例：权力？大卫肯特近来感到非常沮丧。在担任一家中档规模的制造公司的总经理4个月后，她开始怀疑，她与否还可以控制住形势。经营状况已经持续几年不太抱负，董事会的董事们觉得最高管理层需要更换，解雇了肯特的前任。肯特在公司的一种重要部门成功地履行生产副经理的职责，因此被从几种候选人中选出来弥补总经理的空缺。董事会规定肯特重新整顿公司，并扭转收益下降的局面。此外，董事会保证肯特拥有完毕这些工作所需的权力。肯特正在和她的行政助理安娜科内森谈话。“完毕工作的足够权力，”她说，“这就是她们对我说的。听起来很不错，可事实上主线不是这样回事。例如，她接着说下去，逐渐愤怒起来，“近来一次执
2、行委员会的会议。所有的人都批准我对新产品的建议，并承认我们必须在竞争对手有时间调节行动之前加快执行筹划。可是3个星期过去了，我们批准采用的措施一条也没有执行。难道她们没故意识到我们可以立即解雇她们吗？有时我感到在这里发布的命令像是往水里扔了块石头。我看到了波纹，然而一段时间后来，所有的事物都回到发布命令此前的状态，什么都没变化。”科内森笑着指着自己办公室墙上贴着的一句话条幅，“逆天行事，自讨苦吃”。“这是什么意思？”肯特问道。“大卫，”科内森说，“你已经结识到什么是权力，那就是权力。一种组织里最有权势的人所拥有的权力中就涉及空想。美国总统就是典型的例子。另一方面，一种看起来没有权势的人却也许影
3、响事情的进程。不错，你有权解雇公司里的任何一种人，但这未必能有效地促使工作顺利完毕。你应当对你最能发挥影响力的某些事情做出强有力的、现实的决定，来整顿整个组织。”类似的状况常常存在于公司的重要负责人身上，尽管从表面上看，她们拥有极大的权力，然而由于个人性格、组织构造或者有权势的经理等多种因素的影响，她们实际影响事情的能力受到极大的限制。因此，所有的管理人员，无论她们处在组织的什么地位上，都会遇到同样的问题：如果她们这样有权势，为什么她们的命令并非都得到了执行？“本章将定义并描述组织中的权力与政策。管理人员必须弄清所在组织的权力的来源和特点，以及对权力的有效运用与无效运用。人们一般不乐意讨论“权
4、力”的概念，当管理人员谈起“管理政策”时也会有同样的感受。权力和政策都涉及感情因素。虽然也许是悲观的和暗含的。这一点用不着举例子。这些术语仅仅是用来描述组织内人们行为的某些特定体现。某些政策性行为对于组织来说是影响工作效率的，人们也也许以不公平或有害的方式行使权力。经理们必须设法避开这些误区，但是她们不也许通过回绝接受权力差别和政策性行为的存在来变化客观事实。第一节权力权力是个体影响她人及其行为的能力。它也可以用来形容群体、组织和国家。例如，在某个特定的组织内，一种特定的群体或部门就也许被称为有权势的。这意味着这个群体或部门具有影响其她部门内个体行为的能力。这种影响也许是预算决策、目的设立、分
5、期付款购买或者组织内许多其她行为或成果。一、权力的特性人们总是试图影响她人的行为。举例来说，运用第三章中学习和重点简介的木语和概念，人们总是很自然地企图强化家庭成员或朋友使她们感到快乐或满意的行为。同样，人们常常没故意识地阻碍，甚至试图惩罚那些她们不喜欢的行为。固然，人们在工作中的行为也没有什么不同。图 阐明朱莉娅影响本的行动的意图。如果意图成功了，那么对本来说，朱莉娅就拥有了某种权力。也就是说，至少在这方面，朱莉娅具有影响本的行为的能力。在图一1的简朴示意图中，已经涉及了权力的几种核心特性：权力是一种社会性术语。也就是说，个体对于其她人来说具有权力，组织对于其她组织来说具有权力，如此等等。权
6、力特性的基本观念在人们中互相影响这种观念在应用时波及不止一种人。权力历来不是绝对的或一成不变的。它是一种不稳定的关系，一旦环境或个体发生变化，它就会随之变化。例如，尽管朱莉娅是本的上级，但是她只能在某些时候影响本的某些活动。同样的，对于本来说，朱莉娅也许很有权势，但是她也许无法影响其她人。此外，这种关系还随着时间的推移而变化。尽管是同样的人，但是上个月影响成功的意图明天也许会失效。因此，理解权力关系必须联系具体的环境与个体。权力和权威这两个术语，虽然很接近，但并非意味着完全相似的内容。权威是通过员工的承认所体现的对的、合适的正式权力。在组织中最典型的例子就是上下级关系。个体加入组织时，她们一般
7、觉得权威构造是正式的，也就是说，雇员承认经理有发布命令、提供指引等等的权力。只要这些命令与工作有关，并且是理由充足的，雇员一般就会遵循执行。权威的范畴比权力的范畴要窄，只合用于组织中的一小部分行为。假定图1所描述的影响意图是有效的，本按照朱莉娅的意图行动。本这样做，也许是由于朱莉娅的权威，也就是说，她的权力源于本对于权威关系的承认与接受。然而，在组织内个体可以影响她人行为的因素尚有诸多其她也许性。当研究的着眼点从个体转向部门、委员会等雇员群体时，组织权力的源由就更为复杂。一般来说，权力来源可以分为两类：（i）权力的个人来源；（2）权力的构造与环境来源。二、权力来源许多对权力的研究，都习惯地把重
8、点放在管理者与下级或者领袖与追随者之间的个人关系。弗兰彻（）和拉韦（n）描述了五种权力来源：奖励权、强制权、正规权、参谋权和专家权。 奖励权奖励权是管理人员影响下属行为的能力，是通过奖励下属按管理人员欣赏的方式行动来形成的。表扬、提高、加薪、休假等管理人员可以予以下属的多种奖励项目，一般与执行命令、批示联系在一起。举例来说，如果一种管理人员拥有分派部门内业绩工资的权力，她对于部门内的人员就拥有奖励权。因此，雇员们就也许遵从这个管理人员的某些影响意图，以期通过服从批示获得奖励。 强制权强制权同样是管理人员影响下属行为的能力。它是通过惩罚下属不符合管理人员意图的行为的方式来实现的。由于下属估计到，
9、如果不响应管理人员的意图就会受到惩罚，因此她们也会服从。这种惩罚可以采用斥责、安排恶劣的工作、更严格地监督、强化工作规则或停职停薪等形式。从组织角度来看，最严肃的惩罚手段就是解雇。回忆第三章的内容，可以想起，惩罚也许引起未曾预料的成果。由于工作不力受到斥责的人员，也许会采用怠工、伪造工作报告或时常缺席等措施来逃避惩罚。 正规权正规权也是管理人员影响下属行为的能力，这种能力来自管理人员在组织级别中的地位。由于下属明白管理人员拥有规定某种行为的正规权力，因此她们会服从管理人员的影响意图。正规权与前面定义的权威概念非常相似。正规权是一种非常重要的管理学概念。每个管理人员在特定的职责范畴内都拥有权威。
10、这种职责范畴，是由管理人员可以拥有影响行为的正式权力的范畴决定的。管理人员与职责范畴距离越远，她的正规权就变得越单薄。而对于管理权威来说，雇员们存在着非注重区域，雇员们会干脆地接受管理人员的特定命令与指引，而不关怀管理人员的权威。在这个非注重区域内，管理人员可以拥有影响下属行为的正式权力。在这个区域以外，正规权迅速地失去效力。例如，秘书们对于打字、电话答复、拆寄邮件及类似的工作毫无异议。但是，如果经理邀请她们在工作之余去喝一杯，也许就会遭到她们的回绝。由于此时经理的规定已经明显地超过了秘书的非注重区域，她们已经无权规定秘书们服从了。 参谋权参谋权作为管理人员影响下属行为的能力，是由于雇员的个人
11、喜好或者对管理人员的崇拜或者管理人员的宽容的成果。下属对于管理人员的认同感常常构成征询权的基本。这种认同感一般是建立在下属对管理人员的喜好基本上的，常常涉及着她们超越管理人员的愿望。例如，一种年轻的管理人员也许会沿袭经验丰富、受人尊敬的年长的管理人员的领导风格。因此，那些年龄较大的管理人员，就拥有影响那些年龄较小的管理人员的能力，也就是参谋权。参谋权一般是与那些具有令人尊敬的性格、宽容和良好名声的个体联系在一起的。尽管参谋权常常与政治领袖、电影明星或其她出名的个体相联系，管理人员仍然可以凭借自身性格的力量在下属当中建立起参谋权。 专家权专家权可以使管理人员影响下属的行为，因素在于管理人员的技能
12、、天赋和知识。当管理人员充足显示她们对下属工作的指引、分析、评价和控制等能力时，她们就获得了专家权。专家权的有效范畴一般很窄。例如，牙医在治疗牙齿、影响病人保护牙齿方面有极大的专家权，而在提供税务建议方面，就会由于缺少有关知识而没有影响力。缺少专家权的问题始终困扰着新进的管理人员，虽然是具有诸多有关下属工作知识的年轻管理人员，也需要时间进行实践，让下属认同和理解。三、权力来源的互相作用管理人员拥有许多不同的权力来源，这些不同来源的权力并非完全独立的。管理人员运用某种权力来源的措施很也许提高或者制约其她来源的权力的有效运用。举例来说，负责奖励工作的管理人员一般会受到下属的欢迎，并具有更多的参谋权
13、，而惩罚权的使用却会削弱参谋权。雇员们一般觉得拥有对她们有用知识的管理人员具有更多的正规权。在两个造纸厂进行的研究为权力来源的互相作用提供了更多的例证。其中一种工厂取消了以工作绩效为基本的鼓励工资制度，采用严格根据工龄计算的工资制度，而第二个工厂仍然采用鼓励工资制度。成果，在第一种工厂中，下属对于上级多种权力来源的运用的承认限度发生了明显的变化。对上级奖励权盼望的减少是可以预想得到的，但是实际状况要复杂得多。对上级惩罚权运用的接受限度提高了，这也许是由于奖励的减少，而参谋权和正规权的运用也减少了，专家权似乎也失效了。这些互相作用表白，管理人员的权力对于行为的影响是复杂的，并且是建立在许多权力来
14、源的基本上的，其中任何一种权力来源的变化都也许影响其她权力来源的有效性。社会和个人权力的这五种来源可以提成两大类：组织的和个人的。奖励权、惩罚权和正规权是建立在组织的基本上的，也就是说，组织可以予以管理人员奖励或惩罚的权威或者从管理人员那里取消这种权威。组织还能通过变化管理人员在组织级别体系中的位置，或者通过变化工作模式、规则和程序，来变化管理人员拥有的正规权。而参谋权和专家权则更多地依托管理人员的自身特点，如个性、领导风格和与工作有关的学识等。固然，在长期管理中，组织可以通过业余培训影响人们拥有的专家权，但是最后要由个体决定如何运用培训得到的知识。有些权力的个人来源是通过组织的直接控制影响下
15、属行为的，而另某些个人来源则更多地依托管理人员自身特点来发挥作用。四、权力的构造与环境来源许多对组织权力的关注习惯于将重点放在级别关系上管理人员对下属拥有的权力。这种权力是重要的，但并不是权力的唯一内容。近来，越来越多的人觉得权力是一种基本的构造现象。组织内工作和部门的划分，自然形成信息、资源和决策上的不平等，因此形成了权力的构造与环境来源。下面我们将讨论信息与权力、资源与权力和决策与权力的问题。 信息与权力在许多公司中，信息是非常重要的，管理人员的权力就来自于她们通过正式渠道充足理解信息的能力。组织在本质上是运用信息制造产品满足社会需求的信息过程。那些公司中掌握与组织目的有关的核心信息的个体
16、、群体、部门或分公司就能拥有权力。管理部门的一项重要职责就是运用组织内的信息，如果不能有效地运用信息，就也许产生严重的后果。下面的案例研究清晰地表白了这一点。案例研究：失踪的信息一家出名的飞机制造公司决定为竞争剧烈的商业喷气机市场生产飞机。高档管理部门觉得，获得收益的也许性远不小于风险。当机械设计和风洞实验着手开展后，中级管理部门中的某些成员苏醒地结识到，由于低估了一种重要因素的影响，当时的风险预算被觉得不超过4，而事实上很也许达到。并且，由于缺少设计喷气飞机的经验，引起了数不清的困难，并且延迟了第一架样机的筹划竣工时间。然而，这个已经在组织内得到的信息，在传达到高档管理部门此前就被搁置了。等到这个信息被容许传达到高档管理部门时，已经明显地导致了严重的失误。这个信息已经失去了意义，只但是证明了已经无法继续隐瞒
